(1)設定人員培訓考核指標。

這里提到的人員培養(yǎng)指標設計也需要區(qū)分，不能直接強化人員培養(yǎng)的績效考核指標。對于企業(yè)福利平臺管理者來說，崗位職責包括人員培養(yǎng)的職責，所以在績效考核中直接加入人才培養(yǎng)的指標也是合理的。但是對于有經(jīng)驗的老員工來說，強制加入績效人才培養(yǎng)的考核指標只會引起員工的強烈反對。在這種情況下，需要制定特殊人才培養(yǎng)激勵獎金，給予一定的經(jīng)濟獎勵，激勵老員工有動力培養(yǎng)新員工，同時需要對其培養(yǎng)工作進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放獎金。

但僅憑績效考核指標或?qū)ｍ椚瞬排囵B(yǎng)激勵方案，并不足以保證最終人才培養(yǎng)目標的達成，原因在于還沒有明確把人才培養(yǎng)到什么程度才能算作其培養(yǎng)工作達到預期要求。在此基礎上，需要明確設定人才培養(yǎng)標準作為衡量標準。以售前工程師為例，當需要售前主管培養(yǎng)一名合格的售前工程師時，相應的標準可以是他能夠獨立承擔銷售額100萬的項目的售前支持。在這里，獨立和100萬銷售項目的標準可以避免未來評估中含糊不清的現(xiàn)象，從而保證最終培養(yǎng)目標的實現(xiàn)。

(2)將人員培訓納入人員晉升的基本要求。

這也是對老員工或中基層管理者培養(yǎng)新員工最常用的方法，以人才培養(yǎng)的硬性指標要求每個人都要承擔起人才培養(yǎng)的責任。也就是說，在確定了你需要負責任的培養(yǎng)對象之后，你需要不遺余力地培養(yǎng)自己的個人能力，否則就會剝奪晉升的權(quán)利。這意味著，如果在企業(yè)福利平臺承擔起帶好徒弟的責任，那也就意味著失去了晉升的機會，你永遠只能經(jīng)營自己的一畝三分地，長久以來，只能依靠企業(yè)的年度調(diào)整來增加薪水，長此以往只會導致你逐漸走向饑餓的邊緣。這樣既能防止危機，又能為企業(yè)福利平臺儲備足夠的人才。

首先，這很好地解決了企業(yè)的人才問題。即使有人突然退休，也不必擔心工作不足，很快就有人可以代替工作。

第二，能制約那些自以為是，將來可能自滿的人。由于有足夠的人能代替你，這樣的競爭環(huán)境迫使你努力工作，提高個人能力。與此同時，作為師父的榮譽感也在一定程度上暗示了自己需要更用心地培養(yǎng)徒弟。

最后最重要的是，由于人才培養(yǎng)的要求有限，如果拒絕承擔培養(yǎng)他人的責任，就失去了晉升的機會。為了晉升，當然要更好地培養(yǎng)繼承人，激勵你，制約你，必須前進，追求進步。

因此，這種將人員培養(yǎng)納入人員晉升的基本要求的方法，會迫使師父帶出更多的徒弟，層次越高，人員培養(yǎng)的難度就越大，比如一個中級設計師要想晉升為高級設計師，就需要培養(yǎng)一個設計助理來培養(yǎng)一個初級設計師，而當一個高級設計師想要晉升為高級設計師時，相應的人員培養(yǎng)要求就變成了需要培養(yǎng)兩個中級設計師的方法，等等。這就迫使師父不斷前進，不會落個餓死的下場。