在企業內部管理中，績效考核和新設計是人力資源部使用最多的，其中設計是工資支付的重要依據，也是激勵員工的重要手段；績效考核是企業今年銷售完成、服務滿意度、執行人員效率等工資設計激勵是調動員工熱情的技術，相當于汽車油門，績效考核是汽車，汽車油門不容易出現問題，只有汽車油門不能運行，因此管理和績效考核對企業發展是不可或缺的。

在人力資源管理的實踐中，工資和績效一直是聯動的。只要一方不協調，整個公司的發展就不協調，導致企業利潤下降，嚴重癱瘓。通過對外部企業的調查，我們發現企業一般將工資和績效分為兩個部門或員工，由工資專員和考核專員分開，這也給企業帶來了許多問題。近年來，企業在有效管理和薪酬管理方面存在以下問題：

首先，目的不明確，偏差很大。事實上，許多企業對通過績效考核和薪酬管理解決的問題和目的缺乏清晰的認識。

二是簡化績效和薪酬。為了簡化計算，許多企業簡化了績效考核的目標和用途。對他們來說，評估是簡單的評分和獎金，即通過績效考核對員工進行績效評分，然后機械地將績效評分與工資相同，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金相關聯。隨著員工的發展，這種評估方法不能滿足員工的需求，也不能激勵員工。

三是進行績效考核和薪酬調整，以應對任務。許多企業不知道自己的問題在哪里。上級可能隱約感覺到有問題，但他們不知道問題在哪里，所以他們要求改革。因此，相關部門僵化地將績效管理與薪酬管理結合起來，沒有從公司的實際情況和需求出發。

第四，動態性和靈活性不夠。例如，許多企業在制度建立后很少改變，這實際上對提高這些能力和貢獻的員工非常不公平。在工資管理和績效管理方面，民營企業應盡量保持公開透明的政策，了解員工的需求。另一方面，我們應該吸收員工的合理建議，修訂制度，公平、公開、公正。此外，還需要建立工資和績效動態調整機制。

現在企業正在思考如何與績效考核有機聯系。在實地調查中，我們發現有兩種形式：

首先，在薪酬設計中加入績效考核。員工的工資基于基本工資增加績效工資，其中基本工資是員工的基本保證，反映了員工的基本能力和水平，績效部分，對于不同級別的員工有不同的績效工資，有一定的浮動，可以有效地調動員工的熱情，績效考核和工資有機結合。同時，它也有助于在薪酬管理中建立科學的薪酬結構。在薪酬結構中，可以采用多種標準來處理不同人員之間的薪酬關系，績效是一個重要的基礎。有了績效考核，可以比較不同崗位員工的績效，不同人員的薪酬調整也可以根據績效考核結果進行，這不僅有利于薪酬體系向優秀人員傾斜，而且有利于加強以結果為導向的組織文化。例如，NBA球員的薪酬差距是普通球員的幾十倍。NBA對球員個人實行全面的薪酬激勵，包括四個方面:基本工資(包括梯級工資和高薪簽約)、獎金(記錄獎金)、精神(獎杯授行)和假期(賽季假期)。NBA的薪酬制度不僅激發了球隊的核心競爭力——球員，也最大限度地結合了效率和公平。NBA的薪酬制度加速了它今天輝煌的誕生。

二是引入激勵機制和考核機制。我們認為企業也可以引入激勵考核機制，如員工在工作中，按時間要求完成任務，當員工一小時完成任務，員工40分鐘完成時，應給予獎勵，這要求經理設定準確的目標，目標將涉及工作飽和度、休閑程度、工作難度等問題，因此，企業可以衡量當前的工作量，量化后承包給個人，以便在設定目標的基礎上與員工工資掛鉤，在限制員工的情況下做好激勵工作。例如，前段時間我們支持一家公司的銷售部門改革。過去，銷售人員的工資分為基本工資和績效工資。根據企業的具體情況，我們將績效工資改為傭金制度，為員工設定一定的目標。員工完成目標后，將獲得相應的工資獎勵，為了更好地發揮約東的作用，將績效部分設定為收款金額的百分比，更好地確保激勵具有約束作用。

簡而言之，績效管理是用來評價員工當前的工作狀況和員工的價值。薪酬管理是用來激發員工的主動性、熱情和價值。合理的管理體系是基于科學的績效管理和考核，設計企業生產經營、需求、利益適應體系是有效的績效管理要求，反映和不可避免的結果，因此，企業可以將績效考核納入部分薪酬或引入工作目標激勵考核機制，做好薪酬與績效的有機對接。企業管理者采用績效管理實現企業的有效管理，必須對合理的管理有更深入的理解和理解，管理者應加強與員工的溝通，讓員工參與管理和設計，合理的管理體系應反映內部公平和外部競爭，真正建立雙贏的管理體系，使雙方共同滿意。