做為核心競爭力，很多企業偏向于給員工給予慷慨大方的福利，但高福利很有可能也是有不良反應：由于這也是在侵擾她們的私密空間。 Google公司高級商品營銷主管戈皮·卡垃庫迪在一次電話采訪中列舉出他在享受的一些流傳的員工福利。

他說道，“要我往上提一點，由于確實是太多了。”一分鐘后他的電腦發生了一張明細:“供貨完全免費特色美食，由于這也是日常生活用品。我的一日三餐都是在企業處理。下面是健身會所，24個小時對外開放的健身會所，也有瑜伽健身　課。”

他中止了一下，隨后說自身還聽說過演說、享有過健康服務、資詢過高級營養師、使用過烘干機和按摩spa。私人教練、游泳館和露天溫泉水療spa(Spa)現階段還沒用。此外，他都沒有搭乘過公司為員工給予的客車。

Google的福利豐富難道說僅僅簡單的大氣嗎？當然并不是。沃頓的權威專家覺得，全部這種福利都說明，Google這一舉動是出自于商業服務目地。它期待做到幾大總體目標，包含在競爭激烈的市面上吸引住最優異的優秀人才；讓員工在企業享受特色美食和解決個人事務管理，進而可以長期的加班加點；告知員工企業注重她們的使用價值；讓它們在將來很多年一直應用Google的服務項目。

那樣優惠待遇員工的企業遠遠不止Google一家，SUN、甲骨文字、Netscape和雅虎以內的很多企業從上世紀90時期起就逐漸供應各種各樣員工福利，例如車輛清理、換機油、哺乳室及其洗衣服、干洗店等私人管家。

但這種慷慨大方之舉也許會導致不良影響。沃頓有科研工作人員強調，有一些員工很有可能不容易喜愛企業的慷慨大方福利，由于她們很有可能感覺企業那樣做是在侵害她們的私密空間。但大部分人都覺得Google等企業的作法無論對企業或是員工都有利。

怎樣看待福利取決于每一個人的價值觀

《激情的員工：企業怎樣從尊重員工中獲利》的創作者之一大衛·塞洛塔說，“有很多的公司不重視員工的使用價值，而且因此奉獻了成本。通常大家覺得公司面對的問題是怎樣鼓勵員工或是提升她們的信任感？但實際上并不是這樣。真真正正的問題是高管怎樣才能防止消弱員工的斗志？”

塞洛塔私人偵探對于企業員工的調研研究表明，員工新員工入職的情況下全是熱情高漲。但在短短的6個月以后，激情便會驟降，由于員工覺得自身不被高度重視，用塞洛塔得話而言，便是“感覺自個像枚曲別針”。

塞洛塔強調，假如高管把員工作為成本費而不是財產，或是員工的薪酬福利太低，員工斗志便會降低。他說道，“Google等企業的作法恰好反過來。員工福利自然是這其中關鍵的構成部分……大家的研究表明，企業在福利層面的措施越多，員工的斗志就越高，她們的銷售業績也更為優異。這實際上對企業十分有益。”

倘若員工工作中的公司不給予Google等企業供應的豐厚福利，企業會交給員工如何的印像呢？沃頓人力資源管理核心負責人、企業管理學專家教授約翰·卡普利強調，“這很有可能說明企業針對員工的要求不足高度重視，也很有可能說明企業不肯干預你的私生活。也許她們更喜歡見到你將工作中與本人日常生活徹底區別起來。”

格羅斯是美世企業的人力資源管理權威專家，他覺得Google等企業供應的豐厚福利很有可能驅使這些不那麼大氣的企業改進自身的福利。但他也強調指出，Google等企業的作法“是不是有利還不為人知，但它代表著員工應當注重自身所屬企業的全部價值觀，即‘看一下企業給大家的福利，這種福利對我來說有什么使用價值？’有些人覺得在Google工作中更為激動人心，但Google員工的運行時間看起來恐怖。因此到最終你還是要自問，‘投入那樣的成本合適嗎？企業究竟為大家出示了哪些？大家又獲得了哪些？’每一個人的價值觀全是截然不同的，大家怎樣看待這種福利在于大家分別的價值觀。”

格羅斯還強調，伴隨著時間的流逝，這種福利，無論有多么的誘惑，都不能吸引員工。他說道，“員工的何去何從還需要在于薪酬，員工福利僅僅薪酬福利的一部分。這種福利的確誘惑，但并不是吸引住員工的所有。”

分離出來型與混合員工對福利的心態不一樣

沃頓企業管理學專家教授南希·羅思巴德強調，針對很多人來講，工作中與家庭生活中間的界限早已伴隨著電子郵箱、手機上、本人數據機器設備等新起通信技術的興起而越來越模糊不清。這類快速產生的變動造成我們對兩大類員工的留意：即混合與分離出來型員工。

混合即幾乎將工作中與家庭生活混在一起的人。Google給予的豐富福利針對這種人具備較大的誘惑力。這些人一直在上下班時間的客車上運用無線網絡再次工作中，在平日的夜間和禮拜天常常查詢自已的電子郵件，還喜愛企業在公司里或是周邊給予托兒服務項目，那樣它們就可以一邊照顧小孩一邊工作中。

分離出來型員工則恰好反過來，她們喜愛工作中與日常生活界限明晰。假如企業供應與私人生活有關的各種各樣福利，這些人便會感覺難受。就接有小孩的員工也不太喜歡企業給予當場的托兒服務項目。

羅思巴德在她的調查報告中寫到，分離出來型員工在混合員工盛行的條件中也許會減少工作滿意度，工作中的熱情也會不如后面一種。特別注意的也有，分離出來型員工也許搞不懂自身對工作中不滿意的緣故。她講，“這種感覺十分細微，她們只曉得自身與四周的自然環境背道而馳，但很有可能找不著在其中的緣故。”分離出來型員工與別的員工對比，換工作的概率更高一些，而這類高概率是不是是由于在這類辦公環境中覺得難受引起的，羅思巴德在她的調查報告中并沒有闡述，但她講有科研工作人員發覺工作中的熱情度與員工的換工作概率是相應的。

羅思巴德還說，無論是零售店鋪或是技術性公司的辦公室里，四處可以見到分離出來型的員工，這與員工把握的專業技能和受到的文化教育不相干。她強調指出，混合員工并不是一定比分離出來型更為優異，就算在倡導把工作中與家庭生活結合在一起的企業也是如此。混合員工也許工作中的時間段更長，但這并不一定表明她們更為頗具想像力或是工作效能更高一些。分離出來型員工也許更能集中注意力進行工作中，由于她們搞清楚自身一定要在規范的時間內進行工作中才可以防止回家了加班加點。

羅思巴德說，“分離出來型與混合各有利弊。混合型可以協助員工完成角色互換，在工作中與家中二種人物角色中間得心應手。這也是個明顯的優勢，但她們也許會難以專心致志地工作中。分離出來型可以更簡單地致力于某種工作中，但很有可能要花時間來變換人物角色。因此我認為這倆種文化藝術沒所說優劣的問題。我的意思僅僅如今要完成分離出來很有可能難度系數更高一些。”