獎勵機制的成本費

　　在私營企業里，一個人的真實身份影響力不一樣，他對企業的凝聚力也是都有差別的。例如“二人同心，泰山移”，參加自主創業的一班人自然應當能夠保證，但伴隨著企業的漸漸地做大，之后人的逐漸提升，大家對公司的滿意度就不太可能是鐵板一塊了。此外，管理方法難題也益發增加起來，包含以前認為僅有舊國營企業企業才有的受賄消耗、“吃里扒外”及其怠工等眾多狀況。

　　在企業的眾多關聯中，最繁雜、最細微的大約也就是勞資雙方了。企業人力資源資源優化配置的真諦應該是讓全部的員工都自覺地工作中，兩面三刀都一個樣，這就規定企業精英團隊的心要齊。但嚴苛起來講，可以保證這一點的企業幾乎為零。

　　企業員工自然大多數期待企業愈來愈比較發達，它是一種質樸的情感。但實際到自身來講，因為人員流動的習慣性和概率，這一企業未來便是發展壯大了，和自身又有哪些合法權益呢？要是沒有，為什么要鼓足干勁呢？也有，自身即便在這個企業干一輩子，假如只是是打工賺錢，又能如何呢？

　　想起這種，有些人會感覺采用機會主義對策最實際。“把自己裝得很繁忙，但決不要讓他人了解你一直在忙哪些”，中國臺灣知名動漫畫家朱德庸將現代社會很多工薪族的心理活動描寫勾勒得惟妙惟肖。假如員工族們都照那么做，那麼不管企業的日常管理辦法看上去多么的健全，都難以不斷加強員工的工作責任心和主動性。

　　在產權理論來看，伴隨著私營企業使用權難題的處理、社會發展和企業中間利益關系的理清，企業照理說就能身心健康發展趨勢起來，資產利用率低的難題也會獲得得到解決，卻不知道使用者的回位只有一部分處理激勵制度和監督制度難題，它處理的僅僅坐落于企業等級最頂部的那一部分人難題。針對等級少的小企業而言，頂部難題的處理很有可能便是所有難題的處理，但是到多等級的大企業那邊，事兒就并不是那么簡易，由于還存有一個產權年限構造和產權年限層級難題。

　　大企業制中的代理商關聯并不是僅僅一層，只是存有一個代理商關聯管理體系：

　　必須表明的是，代理商關聯中的自我定位并不是肯定，到底是受托人或是委托人，在不一樣層其他代理商關聯中并不是固定不動，例如股東會，在第二層代理商關聯中處于委托人部位，到第三層則是做為受托人。這類自我定位的雙重性，擴大了企業中代理商關聯管理體系的多元性。

　　代理商關聯是創建在信賴基本上的，這兒存有一個連鎖加盟關聯：（1），受托人對受委托人的信賴，造成自受委托人的信譽度；（2），受委托人的信譽度是由其代理商銷售業績所造就的；（3），代理商銷售業績怎樣呈現？它是財務會計的義務。

　　因而說，企業財務會計是“生產制造”財務信息的，其總體目標歸根結底便是對各層代理商銷售業績的敘述。敘述第二層代理商銷售業績的是會計信息內容，說明企業在一定時段的經營情況，一定階段內的運營成效及其經營情況變化；敘述第四層代理商銷售業績的是管理方法財務信息，說明企業內部成本、整體規劃實行、操縱高效率等各個方面經營管理模式；敘述第三層代理商銷售業績的不僅有會計信息內容也是有管理方法財務信息；敘述第一層代理商銷售業績的則是企業社會責任財務信息，說明企業在擔負政府部門和廣大群眾所授予之社會發展責任和義務層面的業績考核。順帶說一句，在當代企業財務會計管理體系中，會計更為健全，財務管理也現有非常的發展趨勢，而企業的企業社會責任財務會計現階段還非常欠缺，不僅欠缺完善的會計方法，乃至都還沒在結轉內容上的廣泛的共識（例如對環境污染問題）。

　　如今話題討論再轉返回產權年限難題上，能夠毫無疑問地說，只是是企業使用權難題的回應并不可以立即造成 企業內部產權年限構造一勞永逸地獲得有效調節。在使用者轉向不足的狀況下，企業的內部管理體制自然僅僅一種擺放和四風問題的物品，但使用者回位也不是是一劑萬應靈藥。大家通常將因產權年限回位而造成的驅動力當做能夠無盡起功效的驅動力體制，可是事實上，伴隨著管理方法傳動鏈條的持續拓寬，企業使用者的驅動力造成的功效會愈來愈減弱，乃至會消退。

　　科斯調查了別人對表述企業發生的原因，包含職責分工、風險性、生產制造主題活動的融洽等，覺得這種內容并不是企業發生的最壓根原因，交易費用才算是最基本上的要素，是規章制度運作的成本費（交易費用）差別造成 了企業替代了銷售市場。企業產權年限的經濟發展作用就取決于擺脫外部經濟，減少社會成本，進而在規章制度上確保資源分配的實效性。

　　那麼企業內部存不會有交易費用定義呢？我覺得也是存有的。管理人員為了更好地使他的屬下可以精確、高效率的進行工作中，有效的鼓勵對策是不可或缺的。鼓勵最常見而且最有效的方法便是權益掛勾，將員工的權益與公司運營的優劣密切地聯絡在一起，將員工與公司的權益綁在一輛裝甲戰車上，那樣能夠最大限度地充分發揮員工的自覺性和創造力。

　　細心想一想，這類方法的本質取決于，一方面，員工在共享企業一部分相對剩余價值索取權的全過程中變向共享資源了企業的產權年限，另一方面，企業根據讓度一些自身的合理合法盈利贏得了員工的真心實意擁戴，顯而易見是一種互利共贏的買賣。

　　本田宗一郎說，“我往往取得成功，較大 的緣故是認可每一個人開展思索和期待學習培訓的支配權。那樣就可以創建一個企業，這就是由本人構成的共同命運。我可以運用員工的最好是特點，激起她們的主動精神和創造發明天賦，使自身融入她們的秉性。”

　　實際上他們的后邊也有言外之意，那便是廣州本田公司即然連員工思索和學習培訓這種精神實質支配權都認同，當然會認同部位更靠前的化學物質支配權；換個角度來看，員工一旦得到了兩者之間職位相當的產權年限代理商資質，他能不效勞疆場嗎？