英國(guó)經(jīng)濟(jì)師羅賓斯（Robbins.S.P.）研究表明：人生的價(jià)值=人力資源×工作積極性×專業(yè)能力。換句話說(shuō)：一個(gè)人要是沒(méi)有工作積極性，那麼他的價(jià)值便是零。比爾？比爾蓋茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“每日清晨醒來(lái)時(shí)，一想起所擔(dān)任的作業(yè)和所研發(fā)的技術(shù)性可能給人們?nèi)粘Ｉ钐峁┑暮艽笪：娃D(zhuǎn)變，我便會(huì)極其激動(dòng)和興奮。”含意闡釋了他對(duì)作業(yè)的熱情，在他來(lái)看，一個(gè)杰出的員工，最重要的個(gè)人素質(zhì)是對(duì)作業(yè)的熱情，而不是工作能力、義務(wù)以及他（盡管他們也必不可少）。他的這類核心理念已變成微軟公司文化藝術(shù)的關(guān)鍵，像根基一樣讓微軟公司帝國(guó)在IT全球傲視天下。

boss直聘開展過(guò)有關(guān)“工作積極性”的初入職場(chǎng)調(diào)研，資料顯示：僅有2.5%的被訪者表明能時(shí)時(shí)刻刻維持工作積極性，達(dá)到97.5%的職業(yè)人都是在多多少少地遭遇工作積極性外流的情況。如此震驚的調(diào)查報(bào)告，讓企業(yè)管理人員意識(shí)到維持和激起員工工作積極性的重要程度和迫切性，而針對(duì)擔(dān)負(fù)人力資源管理與監(jiān)管的HR們，怎樣維持和激起員工的工作積極性也變成現(xiàn)代化管理方法的一個(gè)難點(diǎn)。依據(jù)在公司的人力資源管理社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，融合一些調(diào)查機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，發(fā)覺(jué)員工的工作積極性與該員工在一個(gè)企業(yè)的工作年限有非常立即的聯(lián)絡(luò)，員工的工作積極性在新員工入職一年內(nèi)、一至三年、三至五年、五至八年、八年以上這五個(gè)環(huán)節(jié)的大小水平均不同樣，每一個(gè)環(huán)節(jié)危害熱情的要素都不同樣，必須有目的性的采取有效方式和對(duì)策。

一年內(nèi)

新員工入職一年之內(nèi)的員工絕大部分狀況下都可以維持較高的工作積極性，對(duì)作業(yè)的神秘感和運(yùn)行狀態(tài)都比較好。也是有極個(gè)別員工存有“一年見(jiàn)到老”的念頭，因?qū)ぷ髦袥](méi)有興趣愛(ài)好和自信心而太早的失去了工作積極性。針對(duì)這類極個(gè)別的員工，HR的主要職責(zé)是關(guān)心員工與職位的匹配度，確保員工專業(yè)知識(shí)和工作能力合乎崗位要求，有愛(ài)好和自信心擔(dān)負(fù)做好本職工作，確立員工發(fā)展趨勢(shì)的基本。與此同時(shí)，創(chuàng)建和實(shí)行職業(yè)發(fā)展管理體系，使員工有明晰的未來(lái)發(fā)展的空間和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。這一對(duì)策一樣適用之后各環(huán)節(jié)，是維持和激起員工工作積極性的前提和前提條件。

一至三年

一般情形下，員工在工作中一年后逐漸慢慢缺失工作積極性，尤其是2年后是一個(gè)非常突出的分界點(diǎn)，絕大多數(shù)員工在工作中2年后，經(jīng)歷了絕大多數(shù)工作職責(zé)，了解了絕大多數(shù)工作內(nèi)容和方式，人際交往和工作經(jīng)歷均已完善，進(jìn)而造成“低效率”或是“壓根不太喜歡現(xiàn)階段的工作中”的念頭，較高的點(diǎn)評(píng)自身在機(jī)構(gòu)中的功效和使用價(jià)值，覺(jué)得自已是單位的“主心骨”，離去他機(jī)構(gòu)和精英團(tuán)隊(duì)就沒(méi)法正常的運(yùn)作。這類員工常常會(huì)明確提出對(duì)薪酬的不滿意，宣稱工作職責(zé)沒(méi)有趣味性。

HR在這個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)是建立和完善科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估管理體系，根據(jù)評(píng)定管理體系針對(duì)這類員工的銷售業(yè)績(jī)開展恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn)評(píng)，毫無(wú)疑問(wèn)員工的考試成績(jī)，獎(jiǎng)賞員工的奉獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)不夠和勤奮方位，正確引導(dǎo)員工正確對(duì)待自身的使用價(jià)值。與此同時(shí)，正確引導(dǎo)員工的立即領(lǐng)導(dǎo)在工作上重點(diǎn)關(guān)注員工的工作質(zhì)量和質(zhì)量，標(biāo)準(zhǔn)化、嚴(yán)格要求，讓員工見(jiàn)到本身的差別，確立工作中的趣味性。

三至五年

工作中三至五年員工的廣泛覺(jué)得：兩點(diǎn)一線的日常生活，隨手的工作中，了解的朋友，遠(yuǎn)不如物價(jià)飛漲速率的漲薪力度，扁平化設(shè)計(jì)的公司組織結(jié)構(gòu)預(yù)兆著非常渺小的晉升機(jī)遇。殊不知，面前這一份工作中還算平穩(wěn)，工資說(shuō)到底有多少說(shuō)少許多，在一潭溫開水里做著循規(guī)蹈矩的小青蛙，內(nèi)內(nèi)心想更改的想法卻隔三差五地洶涌。所說(shuō)的工作中“5年之癢”便是在這個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生，胡思亂想，想更改當(dāng)前情況但又欠缺膽量。造成工作積極性被打磨掉的緣故多歸因于三點(diǎn)：一是了解了所有工作能力，感覺(jué)現(xiàn)階段工作中欠缺趣味性；二是感嘆自身沒(méi)有提升的可能和室內(nèi)空間；三是沒(méi)法認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，但又不能更改。

維持和激起這一環(huán)節(jié)員工的工作積極性可從四個(gè)方面下手：一是采用讓員工干預(yù)最新項(xiàng)目、換崗、部門協(xié)作協(xié)作等方法，觸碰到最新鮮的工作職責(zé)；二是立即見(jiàn)到員工的考試成績(jī)，適度開展崗位升職；三是運(yùn)用高效的培圳體制提高員工的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并提高員工的信任感和認(rèn)同感；四是適度關(guān)心其立即領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)方式，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并目的性的正確引導(dǎo)和處理。

特別注意的是，這一時(shí)期的員工工作積極性相對(duì)而言是最大和最平穩(wěn)的，假如采用的辦法和方法立即恰當(dāng)，有很多人要發(fā)生一個(gè)工作積極性充沛的小高峰時(shí)段。

五至八年

這一時(shí)期的員工是工作中的一個(gè)采摘期，也是一個(gè)金子大轉(zhuǎn)折。通過(guò)了“五年之癢”后，觀念情況早已相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)機(jī)構(gòu)和作業(yè)的了解和對(duì)結(jié)構(gòu)的奉獻(xiàn)使許多人變成業(yè)務(wù)流程技術(shù)骨干和管理方法中堅(jiān)。假如公司缺少職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和上漲室內(nèi)空間，薪酬水平又小于銷售市場(chǎng)價(jià)格，這種恰逢“當(dāng)打之年”的杰出員工便會(huì)造成“投入遠(yuǎn)高于獲得”的埋怨心態(tài)，工作積極性也隨著消散。

針對(duì)這一時(shí)期的員工，維持和激起其工作積極性的要點(diǎn)是“毫無(wú)疑問(wèn)和稱贊”及其“受權(quán)室內(nèi)空間”。便是對(duì)其工作成績(jī)多予以一定和稱贊，并適度受權(quán)，讓其有非常大的監(jiān)管室內(nèi)空間。

八年以上

工作年限在8年以上的老員工對(duì)做好本職工作早已完全熟識(shí)，人際交往和機(jī)構(gòu)狀況也了然于胸，與領(lǐng)導(dǎo)早已構(gòu)建了比較牢固的關(guān)聯(lián)，對(duì)機(jī)構(gòu)也比別的員工擁有更濃厚的情感，針對(duì)工作中大量的是義務(wù)而不是熱情。這種老員工們時(shí)常會(huì)把“過(guò)河拆橋”掛在嘴上，一旦當(dāng)公司方或是企業(yè)高層住宅產(chǎn)生大振蕩，便會(huì)“心寒掉半拉”，更不要說(shuō)熱情的存有。

HR針對(duì)這一環(huán)節(jié)員工的首要方法有三層面：一是給與它們充足的重視，在關(guān)鍵或莊重的場(chǎng)所充分肯定她們對(duì)結(jié)構(gòu)的奉獻(xiàn)；二是充足的受權(quán)，讓她們有很大的監(jiān)管室內(nèi)空間；三是制訂和實(shí)行長(zhǎng)期性福利現(xiàn)行政策，使老員工們后顧安心。

來(lái)源：《人力資源管理》