《華爾街日報》（The Wall Street Journal）最近刊載的一篇報道稱，蘋果公司首席執行官蒂姆·庫克（Tim Cook）向該公司引入了很多蘋果公司員工可能并不熟悉的某些東西：福利。

　　該報道稱，這些福利主要包括：根據員工為公司做出的貢獻，為其提供購買蘋果產品一定數量的折扣；另一個是“藍天”（Blue Sky）計劃，允許一部分員工將一定的工作時間用于自己喜歡的工程項目。《華爾街日報》的這篇報道還談到，除此之外，庫克還通過其他舉措讓員工感覺自己更有價值，例如，在公開活動中表揚員工，以及通過更加有力的措施留住那些從其他公司得到工作邀請的員工。

　　這些福利的效果如何呢？在為員工提供福利“菜單”時，企業都應當考慮哪些因素呢？

　　沃頓商學院人力資源中心（Center for Human Resources）主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）認為，蘋果公司的“藍天”福利計劃，是“專為那些大多數企業都希望留住的具有企業家精神和主動探索意識的員工量身定制”的福利的例證，“這種福利在谷歌公司的工作安排中也是一個關鍵點。”他談到了谷歌公司的“20%時間”（20% Time），該計劃允許員工每周有一天的時間用于正常工作職責之外的自選項目。

　　沃頓商學院管理學教授南希·羅斯巴德（Nancy Rothbard）談到，蘋果的“藍天”計劃和谷歌的“20%時間”計劃的關鍵都在于“利用員工的內在動機，讓他們繼續在當前的環境中工作。”他談到，很顯然，“企業信任這些員工，并將他們視為思想者、創造者和創新者。通過為他們植入創新引擎，企業便可激發員工的工作熱情。如果有一個創意變成了轟動性的產品，那么，對公司和員工而言就是一種雙贏。”

　　但羅斯巴德認為，這種福利的不足在于，企業可能要因此招募更多的員工來處理常規工作。“否則，就等于要求現有員工做更多的工作，但卻只支付與原來相同的薪水。”如果企業不準備提供更多幫助，也就是說，“如果公司為員工付出的額外時間只是開具空頭支票，就會讓員工深感沮喪。”

　　沃頓商學院管理學教授馬修·彼得維爾（Matthew Bidwell）好奇的是，“藍天”計劃在蘋果公司內部的落實情況如何，該公司“受到嚴格控制的系統大都專注于數量相對較少且密切關聯的產品。”這一點與谷歌公司的模式完全不同，谷歌的“策略一直是‘百花齊放’。看看蘋果公司能否將自己的文化與這種更具自下而上特色的系統協調起來，會是很有意思的事情。”

　　沃頓商學院管理學教授亞當·科布（Adam Cobb）說：“有很多員工都帶著創意離開了谷歌公司，由此催生了一批谷歌系創業公司。但我認為谷歌并不覺得這是個問題。該公司希望成為一個讓真正的聰明人從事創新活動的地方，這就是該公司的特性。”科布還補充道，谷歌公司的很多創新都是圍繞軟件展開的，而在蘋果公司，“創新更多的是產品的設計或者特定技術的功能”。

　　科布還認為，蘋果之所以推出新福利，或許是因為“他們自認為在吸引優秀員工方面時輸給了谷歌和其他類似的企業，或者他們在招募和挽留人才時遭遇了困難。因此，這些福利或許只是為了縮小這方面差距。”他還談到，“蒂姆·庫克顯然不想成為史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）。我對此表示贊賞。他似乎認為人力資源是公司可以改善的環節，這顯示了他對員工有著不同的態度。”

　　界限模糊

　　除了蘋果最近宣布的福利政策外，企業福利還包括多種形式，例如健身中心、免費餐飲、公司內干洗服務、幼兒托管、駐地醫生和免費通勤大巴等。

　　然而，很多觀察人士指出，這種福利有可能成為一把雙刃劍。“除了基本需求之外，工作與生活之間的平衡也很重要。”卡普利談到。“但問題在于，單靠一個福利項目很難創造良性平衡，所以文化建設也必須跟上。”實際上，上述福利“佐證了這樣一個事實：雇主希望員工一直在公司干活兒。”

　　“這是一種生活方式的選擇。”科布補充道。“這些公司創造了一種類似于老式企業社區的環境。確實，這些計劃看起來很像是福利，但實際上卻意味著讓員工賣命工作。公司，而不是家庭，不是宗教，也不是更豐富的社會，成了你生活的中心。個人生活的起點與終點逐漸模糊起來。而這種生活方式可能只適合某些人。”

　　彼得威爾也同意這種看法，“很多福利都是為了幫助員工更努力地工作。雇主的意思是：‘干活兒吧，你不用走開，別的事兒我們都包了。’”不過他還補充談道，福利也可以成為一種激勵，“如果員工普遍認為雇主關心自己、悉心照顧自己，那么，他們對公司的忠誠度就能得到提高。心理學家認為，這可以創造很強的‘互惠’（reciprocity）效應——享受福利的員工覺得自己應當以加倍的努力回報。”

　　羅斯巴德認為，總體而言，與公司戰略相符的福利——例如“藍天”計劃——才是最成功的福利。“如果與公司戰略不符，福利便會遭到排斥，效果也會降低。”舉例來說，駐地醫生的設置就符合公司的戰略，因為員工不必浪費好幾個小時的時間等待醫生接診。福利浪費的一個例子是，公司為員工提供彈性工作時間的福利，但卻在員工自主設定的工作時間之外召開關鍵會議。“如果人們真的關心自己的工作，就無法享受到這種福利。”羅斯巴德說，“彈性工作時間可以與戰略關聯起來，但必須要落實政策，讓員工可以真正享受到福利帶來的好處。”

　　羅斯巴德談到，福利還可以體現出一家公司對多樣化員工隊伍的吸引力：蘋果公司中有孩子的員工與單身員工的需求肯定有所不同。“將人才限定于一小類人，將導致一家公司難以滿足自身對高級人才的需求。”

　　沃頓商學院會計學教授韋恩·蓋伊（Wayne Guay）認為，“最好的福利是為員工提供他們很看重，但卻買不到，或者無法有效或輕易買到的東西。從成本效率角度來看，醫療保險就是一個好例子。為大量員工購買保險可以分攤風險，而且比每名員工單獨購買自己的保險更具成本效率。”除此之外，“企業可以因為發放福利獲得減稅待遇，而員工又不必因為得到福利而繳稅，提供這種福利的效果同樣很好。”

　　蓋伊補充談到，允許員工花幾個星期來研究一個工程項目的確是一種好福利。“這很可能是很多蘋果員工看重的，但他們又不能輕易從其他公司‘買到’的機會。我認為，蘋果公司是這些業余工程項目的受益者——也就是說，這些項目所開發出的產品或軟件能給蘋果公司帶來附加價值。”

　　至于說包括蘋果在內的很多公司為某些員工提供的股票期權和股票贈與，“只能算是薪酬組合的一部分，而不能算作福利，因為它們只是為員工提供了一種得到貨幣報酬的可能性。”

　　科布認為，最大的福利，而且也是人們最看重的兩個福利，是醫療保健和退休。“這些福利可以提升員工的滿意度，”尤其在提供全面醫療保險的企業越來越少的當下。

　　增加外圍知識

　　盡管《華爾街日報》的文章稱，庫克“可能對讓員工休假持開明態度”，但羅斯巴德說：”休假仍然很少。他認為，與“藍天”計劃一樣，這個理念的目的是重新激發人們的激情和創造力。”他引述了沃頓商學院管理學教授馬汀·哈斯（Martine Haas）有關外圍知識的一項研究，所謂“外圍知識”（Peripheral Knowledge），是指來自其他環境，但與目前從事的工作相關的知識，對員工來說，就是可以“灌注到”他們核心工作中的知識。羅斯巴德補充談道，哈斯的研究表明，獲得外圍知識，能使員工的創新能力大增。20年前發明的銳步（Reebox）氣墊鞋便是一個經典的例子——這款產品將包括氣墊在內的醫療技術整合到了籃球鞋中，并大獲成功。

　　彼得威爾還談到了瑜伽課、免費餐飲和免費通勤大巴等其他福利帶來的好處：“這些福利對構建組織內部的網絡很有幫助。你越是讓人們在工作之外與同事展開社交活動，他們就越愿意與其他部門的人打交道。這對公司很有好處。”

　　彼得威爾并不確定這些福利對吸引或留住員工能起到多大作用。“你真的會因為干洗服務留下來嗎？我的感覺是，在當今的很多企業中，人們都在尋找構建自己職業生涯的機會，而且都希望從事既有趣又有影響的項目。這才是最重要的。”卡普利補充談道：“我并不認為，留住員工的關鍵，是任憑員工到處去找雇主，之后‘貨比三家’，而是根本就不讓他們到處去查找，為此，一方面，你要表現出對他們的關心，另一方面，要為你想留住的人的特定需求提供量身定制的福利。”

　　卡普利認為，蘋果的“藍天”計劃就是一種激發員工的活力和創新精神的理想方式。“這個計劃也有助于挽留員工，至少在他們搞清楚這些創意是否足以成為自主創業的基礎前如此。”