新春佳節(jié)之后的三四月份，是賢能流動性的高峰時段。從公司的視角看來，這即是機會，也是難題。機會是怎樣在賢能的流動性全過程中，招到物美價廉的適合賢能，難題是在招到優(yōu)秀人才的與此同時，能不能吸引公司原先的賢能。這說起來非常容易做起來難，弄不好得話，會發(fā)生新賢能沒引來，老賢能也跑了，弄巧成拙一場空。那麼，成長性公司該怎樣既引來新賢能，又吸引老賢能，與此同時又盡可能不擺脫原來薪資架構(gòu)以操縱薪酬成本費呢?

要了解艱難一直免不了的

薪資架構(gòu)，是招騁時的普遍難點。如果是相對性完善的公司，或是是招騁底層員工，按原來的薪資架構(gòu)申請辦理便是了。但假如公司，尤其是成長性的中小型企業(yè)，要招騁的也是專業(yè)技術(shù)人員職位、重要管理工作，也就是賢能，通常都是會與求職者開展艱辛的薪酬交涉。

越發(fā)關(guān)鍵高級的職位，工資工資待遇的延展性室內(nèi)空間會越大，彼此交涉的難度系數(shù)也越大，也必定會涉及到對公司原先薪資架構(gòu)的沖擊性。

聘請技術(shù)骨干要高價位，該怎么辦?

下邊是成長性公司開展薪酬交涉的合理方式 。

一是別著急，細心找尋杰出人才。

信息的不對稱是普遍的事兒，一樣水準的優(yōu)秀人才，自身明確提出的工資規(guī)定相距20%是普遍的，有時候會相距1倍甚至10倍。在現(xiàn)如今我國人力資源市場上，有些人月收益兩三千，但其工作能力水準并不一定比年收入50萬乃至上百萬的人低。這并不浮夸，只是因為如：領域、地域、體系、年紀、歷經(jīng)、心理狀態(tài)需求、信息內(nèi)容安全通道等差別導致的。因而，做為成長性的中小型企業(yè)，別著急，只需會辨人，公司總是能尋找物美價廉的優(yōu)秀人才。假如心急，很有可能招來的反倒是質(zhì)價差高的水貨手機。

二是運用信息的不對稱的強悍縮小薪酬延展性室內(nèi)空間。

薪酬交涉全過程中，做為公司方不但要知彼知己，更應知乾坤。知心便是認識自己公司的薪資架構(gòu)和現(xiàn)況，知彼便是掌握所需招的新手的真正工資待遇和他以前的工資待遇，知乾坤便是了解類似優(yōu)秀人才的社會發(fā)展平均薪資，乃至他的人際關(guān)系(同學們、親朋好友等)的工資待遇。在這些方面，求職者與公司對比是處于信息的不對稱的劣勢情況，公司能夠在調(diào)研掌握全方位信息內(nèi)容的基本上，來與求職者交涉，減少求職者的心理狀態(tài)預估，使求職者積極減少薪酬規(guī)定。

三是擅于運用第三方材料，消除求職者的疑慮。

一位W企業(yè)的HR主管看上一位十分出色的產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)秀人才，幾經(jīng)反復，自始至終搞不懂，最終發(fā)現(xiàn)這名優(yōu)秀人才是想要去此外一家更有名的A跨國企業(yè)，并且A企業(yè)給的工資待遇高過W企業(yè)。因此這位HR主管就取出第三方討論過的有關(guān)A企業(yè)內(nèi)控管理有什么問題的實例，并把新聞媒體公布報導的相關(guān)資料給他們看。因此，他迅速決策沒去A企業(yè)而進入了W企業(yè)，并接納了W企業(yè)的薪資架構(gòu)。第三方直接證據(jù)有時候會具有出乎意料的實際效果。