股權融資1000萬的e褔利倒地 突破企業福利的戰與術

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鉛筆道新聞記者今日獲知，致力于企業福利的e褔利已終止經營。e褔利經營期內共獲1000萬元股權融資，完畢時賬上還余350萬。現如今，新項目賣給了投資人，而創辦人吳岳衡也打開了下一段自主創業新征程。

e褔利的落敗，將企業福利銷售市場再次拉到大家視野前。談起“褔利”，實際上它與公司HR密切相關，例如企業某朋友新員工入職一周年，HR贈予的生日蛋糕；或是企業給你訂的午飯；乃至鄭州富士康出示的職工宿舍等，都歸屬于企業福利。

這看上去零碎的銷售市場，是一條好的跑道嗎？ e褔利也是怎樣持續出坑又入行的呢？文中將與你一起探尋。

e褔利的3種試著

收到電話時，e褔利創辦人吳岳衡仍在異地。他坦露了經營新項目期內的3次試著。

e褔利于2015年11月宣布經營。那時候，吳岳衡剛取得項目投資。在他的了解中，褔利特指職工的貨幣性酬勞，因此 最開始吳將e褔利精準定位成一個消費服務平臺，處理初創公司給職工贈送禮品的難題。作法上，他將產品制成豪禮方式，例如50元豪禮，里邊有手機上開關電源等10種可選擇的產品，而且能夠打的、叫外賣。公司付錢以后，鍵入職工手機號，便可將豪禮發送給她們。

這一方式立刻被驗證失敗了。吳發覺，大伙兒對這類吃大鍋飯式的褔利有排斥。緣故有6點：1、非常容易造成消耗；2、這類褔利無法具有激勵團隊的功效3、關鍵所在這類方法難以見到贏利的室內空間，例如連接的滴滴打車、餓了么外賣等網絡平臺有較強的主導權，e褔利難以獲得購物返利。

總而言之，第一種試著，吳瞻前顧后，以后又干了第二個版本號。但是，這一次，吳的思索又深了一層，他逐漸思索褔利的實質為什么，褔利是否一個銷售市場？如果是，應當包含哪些銷售市場。之后他的回答是：褔利應該是一種消費方式。他舉了一個事例：花十元給職工一個日用品，那么我為什么不立即給職工十元錢呢？不那么做的原因是，職工銷售市場購買價要高過十元才創立。自然，它是充分不必要標準。實際上吳的邏輯性非常簡單：一幫人訂一種日用品，高效率成本費毫無疑問更劃得來。

因此 第二個環節，吳將服務項目定坐落于集中化處理小公司的寢室、飯堂和頭班車難題，各自為云寢室、云飯堂、云頭班車服務項目。

以云寢室、云頭班車為例子，吳自身的企業有30人，10幾人都定居于北京市的每個地區，有一些職工工作乃至乘座18站地鐵站。大企業能夠出示寢室，小公司就找不著合適的樓盤。這難題甚為廣泛，吳發覺，鄰居企業是那樣，樓頂也是這般。因此，吳擁有一個幸福的念頭，把整幢樓當做一個聚合體A，倘若共2000人，隨后在這幢樓周邊5~十公里的地區，找一棟公寓樓B，并出示指定頭班車，這般A里的職工下班了以后，能夠立即住在B室內空間。

可是，這一試著“出生未捷身先死”。在馬駒橋周邊，吳為某棟商務大廈實踐活動了此計劃方案，但意想不到的是，全部工程項目大大的超出了吳的操縱范疇，預估開發設計500套公寓樓的房地產，一直到新項目舍棄時，也沒有做起來。緣故以下：全部工程項目周期時間較長，合作者全是大企業，等級繁雜，自身能觸碰到的職務級別較低，各種各樣計劃方案無法執行。因此，云寢室、云頭班車的念頭沒有下文。

但下面云飯堂的試著發展很多。邏輯性如上，為一棟樓的人出示午飯。吳開發設計了一個系統軟件，整幢樓的工作工作人員能夠在系統軟件中訂購，第二天下午派送至企業。在北京中關村的泰鵬商務大廈里，吳試著了一兩周后，超出50%的人逐漸訂購，而且訂單信息平穩在300~400單。可這件事情剛擁有跡象，就碰到了投資人的挑戰，“項目投資你是使你做企業福利的，而不是開餐廳”。

短短的試著后，吳小結道，倘若一家初創公司，單做云飯堂方式，難度系數很大。吳的廚房，租金三萬，擴大邊際效益蠻高的，“一天最多 500份”，并且也有派送、裝包等成本費，無法掙錢。

“云飯堂”上線3個月，吳再度舍棄，并運行第三種試著。“企業福利，只不過兩大類：1、錢，飯補、話補等；2、物，日用品及其服務項目。除開錢、物，還沒人做了精神實質上的褔利，例如發殊榮、榮譽證書等，給職工派發月度總結出色員工獎勵。”

但經營一段時間，吳發覺CEO們不想搞，相互配合度低，由于怎樣評比，標準如何定，非常不便。此外，職工不在意這一榮譽證書，還比不上發覺金。并且，同行業都不認可此項殊榮，它不具有通存通兌特性。

在精神實質褔利層面，吳也有大量多方面的邏輯性，但有點兒越跑越偏的覺得，這也與投資人產生分歧。之后，彼此簽訂對賭協議，最后輸了了企業，e褔利于2017年3月完畢經營。

吳小結道，從結果看來，企業福利銷售市場迄今還沒有一家落地式跑通的初創公司。HR發福利剛性需求，但沒有辦法根據一家企業為另一家企業處理的方法走通。主推褔利品牌的初創公司都沒想清晰，交易禮物的互聯網公司都做并不大。自然，有的企業擺脫了褔利自身，以褔利的方法幫企業節稅，這倒是保證了一定經營規模，但存有很大的法律糾紛。

上年營業收入一個億的內購網

對于吳岳衡的見解，內購網創辦人蔡虎有不一樣的觀點。一樣做企業福利，創立于2015年6月的內購網，已服務項目了幾十家知名企業（如騰訊官方、百度搜索、中國聯通、中國國航等），及其幾千家中小型企業，上年營業收入一億元。

蔡虎覺得，褔利的邏輯性要從兩層面看來，第一層面與吳的邏輯性一致：能幫職工劃算，由于是公司的職工，因此 買東西、服務項目能夠獲得一個內標價；第二層面就略有不同了：褔利能夠提高員工幸福感和幸福感，歸屬于蔡的精神實質褔利層級，但非殊榮。

實際來講，內購網早已運作了48個情景，包含辦公室褔利、品牌折扣、購物廣場等自助式控制模塊，在其中辦公室褔利實際包含節假日日、新員工禮品、抽獎活動、常規體檢等褔利；品牌折扣是把維品會方式搬到企業內部；購物廣場這方面，服務平臺挑選與一號店、京東等戰略合作協議，在數據信息方面上連通，市場價比基本價格低。

另一方面，在提高員工幸福感和幸福感上，例如買來一個日用品，里邊帶有一張生日卡，能夠標上貼心的話等關鍵點解決。值得一提的是，內購網的SaaS服務平臺上，HR能夠與職工互動交流，職工與職工互動交流，便于融進公司文化。

內購網的關鍵營業收入來源于并不是職工消費，只是公司會費，及其向經銷商扣除的花費。“經銷商付的花費非常好了解，大家有幾十萬的職工，許多一二線的知名品牌都想進。”

蔡覺得，一家初創公司能做起來，必須具有3層面的工作能力：1、客戶需求的迅速擴展工作能力；2、供貨端結合工作能力；3、商品技術性的工作能力。一家新成立公司能具有這3種工作能力的非常少，這一跑道對創業資金、往日工作經驗、資源的依靠都偏重，而蔡虎曾任百度聯盟經理、百度搜索電子商務服務業務部經理，“除開我，精英團隊中各個領域的資源還是比較多的”。

在蔡來看，企業福利銷售市場，中小型初創公司早已基礎沒有機遇。沒有好的產品，公司不容易理你；沒有好的公司，經銷商不容易理你，因此 冷啟不太非常容易。此外，現階段銷售市場上競爭對手基礎以傳統式公司為主導，但傳統式的公司技術性相對落后，姿勢也慢。

除此之外， 2016年11月，螞蟻金融與此外倆家企業公布合資企業創立互聯網技術人力資源管理服務云平臺“人力窩”，BAT也逐漸進到這方面銷售市場。但從蔡虎看來，BAT這一數量級的服務平臺不容易做那麼細膩深層次，企業福利非常注重服務項目，因此 蔡虎表明內購網將來會更好，而且伴隨著內購網與愛關愛的合拼，以后出示的解決方法更加詳細。

跳出來難點的邏輯性

“說到底，緊抓著褔利這一點銷售市場是不好的。應當換一個構思，例如大家從一開始，實質上就并不是做褔利的，只是公司員工消費，精準定位不一樣，但的確是處理褔利的難題，只不過是不起作用基本的方式。”

實際上，內購網創立之初，對標底便是Costco——會員制度電子商務，后面一種2015 年財務報告表明，其產品銷售虧本了 1.6 億美金，而會費收益達 25 億美金。這才擁有蔡虎的持續試著：社群營銷、公司、微信聊天群、微信公眾號……實戰演練一番后，蔡虎才搞清楚公司更具有可擴張性、拷貝性，因此 “歪打正著”，進入了企業福利銷售市場。

e褔利與內購網2個實例，產生最重要的一點思索為：關鍵精英團隊很重要，例如在企業福利這道難點上，回答正好取決于跳出來這道難點。