優秀人才始終是企業最珍貴的財產，而招騁恰當的人是企業得到 杰出人才的第一步。要記牢，我并不是為某一崗位而招騁人，只是為全部企業在人才招聘。因此 ，價值觀念十分關鍵。辨別的重要有三點。一是他是否有可被確認的銷售業績，是根據哪些方式獲得的—是在同一家企業獲得考試成績，或是靠持續換工作獲得銷售業績。二是招聘面試時他的回應方法，他講到哪些，沒有講到哪些。三是背調，他是不是一個充滿激情、十分奮發進取、可以自我驅動的人。

招聘面試時，也沒有那類屢試不爽的很“聰慧”的難題，反倒會就他提及的某一點，使他再次講下去。例如他所獲得的銷售業績是提高了200%，我能了解緣故：是銷售市場的緣故，或是競爭者做得不太好；是他自己飾演了英雄人物，或是精英團隊的貢獻。在回應中，看他是把一些貢獻歸入朋友，或是把成績統統給了自身。

即便 是高端人才，在個人簡歷中也易犯一些不正確，例如過長，不足精減。。希望從簡歷上見到這個人是否有可靠性，假如每一年半就換工作，那么就意味著他沒有滿意度。許多 情況下，一些人只寫他的責任是什么，但非常少寫他干了哪些；只把他的工作職責寫的很清晰，但沒有寫他突出成績。或是夸大其詞修辭方法，例如“我促進了全企業的市場銷售”，但事實上他能夠危害的僅僅渠道營銷的某一部分。因此 敘述他獲得哪些考試成績，比他工作中的實際范疇更關鍵。

在招騁時，希望是4 1的方法。“4”是立即領導、人事主管和平級其他其他一倆位主管。如果不比較敏感得話，同樣崗位的朋友還可以參與招聘面試。“ 1”就是指高些一級的主管。

高一級的主管可以說“No”，可是他不能說“yes”。他不容易說務必要招騁某一個人，可是他可以說這個人我們不能要。

進到企業后，一些優秀人才會迅速出類拔萃。大家有很多調查規范，例如他在做好本職工作以外是不是也有科技創新，是不是還可以兼具到如何把將來的工作中做得更強，或是可以此外開辟別的構思和作法，讓業績更強。也有，他的朋友是否有由于他而獲得更高取得成功—如同足球場地上這些大牌明星選手，不但會生產制造有想像力的入球，也會助功和傳接球。針對那樣的優秀人才，企業會分配一個老師新項目給他們，幫他制訂在企業內的發展趨勢路線地圖，會有一個老師給他們建議，幫他發覺在企業里是否有別的職位合適他去做，來提升他各層面的工作經驗和工作能力。

針對每一個新添加賽門鐵克的員工，希望她們上班第一天最先搞清楚的事兒是，他在賽門鐵克精英團隊。無論他之前在哪兒工作中，如今他是賽門鐵克團隊的一員，他要掌握企業的企業愿景和對策，協助企業獲得大量業務流程，為顧客產生更高使用價值。它是對經理人的必定規定。

除此之外，對企業來講，一定要有高管人才梯隊培養方案。讓大量有魅力的人還有機會進到高管，由于無論如何，企業都是會有工作人員外流的狀況產生。因此 人才梯隊培養方案可以協助企業保證業務流程的持續性、管理方法的持續性和公司文化的持續性，這對企業而言很重要。

賽門鐵克每一年都是會有一個人才評估體制，里邊含2個一部分：第一是他的銷售業績做得怎么樣；第二是他在企業里邊的發展潛力有多大，成績從1到5。銷售業績和發展潛力全是5的頂尖優秀人才不容易超出全企業的3%到5%。對于不一樣定級的員工，企業會給與不一樣的培訓方案。

有一些企業很有可能擔憂，一些有發展潛力的優秀人才在看完EMBA后外流的風險性會十分大。但我認為假如一個人要走，他讀讀不進EMBA都是會走，而60%之上的辭職實際上全是跟領導相關。應當把這2件事分離：企業應把給予EMBA學習培訓機遇做為培育人才的福利之一，而不是通向高些管理方法崗位的階梯。要把留住人才和協助員工提高能力分離看來。

對于我而言，我注重優秀人才二點重要工作能力，一是他是一個有誠實守信的人；二是他是一個有工作能力獲得不斷銷售業績的人。