實(shí)例：某美容公司發(fā)展趨勢(shì)了十年了，公司三百人之中，百分之九十的管理層領(lǐng)導(dǎo)干部都是由公司的最底層員工發(fā)展趨勢(shì)下去的。這種員工跟隨企業(yè)的老總5到八年。之后企業(yè)接連不斷擴(kuò)張，員工的流動(dòng)率不大，基本上進(jìn)來了，都是會(huì)在企業(yè)一直呆下來。經(jīng)剖析，這個(gè)公司的老總比較無私，既把企業(yè)掙到的錢絕大多數(shù)分到員工，還一年給員工分紅。企業(yè)較好的福利吸引住了員工留下。之后在企業(yè)經(jīng)歷了一次最艱難的階段，這種員工都沒有離開的含意，和企業(yè)一起熬了出來，企業(yè)一切正常運(yùn)轉(zhuǎn)后，又恢復(fù)正常了過去的薪酬福利。

剖析：從里面的實(shí)例由此可見給予好的薪酬福利是吸引員工比較合理的方式 。業(yè)的關(guān)鍵員工是公司的生命，因此吸引公司的關(guān)鍵員工變成HR的一大難點(diǎn)。怎么才能吸引公司的關(guān)鍵員工呢？用漲薪的方式 ，或是人性化服務(wù)的辦法呢？下列給予四大伎倆，僅作參考。

第一招：?jiǎn)T工能發(fā)家致富

依據(jù)馬斯洛層級(jí)基礎(chǔ)理論，員工的起初要求是高度重視化學(xué)物質(zhì)要求超過精神需求，僅有在化學(xué)物質(zhì)要求做到一定的水平的情況下，精神需求才會(huì)占主要的影響力。因此 ，公司也需要給予有競(jìng)爭(zhēng)能力的薪酬工資待遇。薪酬過低，在員工都還沒融進(jìn)公司中，都還沒被公司文化所影響，早已被外界的引誘所吸引住，發(fā)生了反復(fù)的離職狀況。

此外，公司在派發(fā)薪酬的情況下也需要落實(shí)三公標(biāo)準(zhǔn)，如甲員工比乙員工的銷售業(yè)績還行，而在具體甲獲得獎(jiǎng)勵(lì)金比乙還少，緣故是負(fù)責(zé)人是乙的同鄉(xiāng)，這類不合理會(huì)傷害到銷售業(yè)績好的員工的主動(dòng)性，非常容易造成員工外流，如同我國老話說的好，人不害怕患寡而怕患不均。

員工能發(fā)家致富還反映在員工與公司的雙贏上，許多中小型企業(yè)沒有建立標(biāo)準(zhǔn)的績效考核管理體系，員工開多做少一個(gè)樣，沒有把公司的利潤和員工的權(quán)益捆綁起來，當(dāng)公司業(yè)務(wù)流程忙碌的情況下，員工毫無疑問要多投入，所得的沒有轉(zhuǎn)變，當(dāng)業(yè)務(wù)流程稀缺的情況下，所得的也類似，這就非常容易傷害到員工的主動(dòng)性。假如員工根據(jù)自身的勤奮，看不見能發(fā)家致富或掙錢的期待，必定會(huì)傷害到員工的主動(dòng)性，造成員工的辭職趨向提升。

第二招，員工能成材

這也是根據(jù)公司能否為員工給予了健全的學(xué)習(xí)培訓(xùn)來講的。據(jù)調(diào)查，中國80%之上的公司不高度重視員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，不高度重視員工的技能提升，使員工在工作中兩年后還覺得是在原地不動(dòng)，壓根無法得到提高，這會(huì)明顯危害員工的主動(dòng)性，感覺在這類公司無法有左右之日，萌發(fā)辭職或換工作的想法。一個(gè)高度重視員工發(fā)展的公司，從新員工新員工入職到在職人員員工，在每一個(gè)不一樣的環(huán)節(jié)有不一樣的項(xiàng)目培訓(xùn)，協(xié)助員工成材，讓員工能體會(huì)每一年都能提高，每一年都是新的總體目標(biāo)，在持續(xù)練習(xí)中發(fā)展，提升了員工的愉悅感而減小了員工的辭職或換工作趨向。

第三招，員工能做工作

員工能做工作，這也是根據(jù)給員工給予崗位職業(yè)生涯規(guī)劃來講的。公司為員工設(shè)定不一樣的職業(yè)生涯發(fā)展安全通道，包括技術(shù)工安全通道、技術(shù)工程師安全通道、業(yè)務(wù)流程安全通道、管理方法安全通道，而各安全通道中間又能相互之間變換，這給員工看到了期待，有奔頭。公司會(huì)把員工的職業(yè)生涯發(fā)展總體目標(biāo)和自己的戰(zhàn)略性發(fā)展規(guī)劃緊密結(jié)合，調(diào)節(jié)員工的價(jià)值觀念，依據(jù)員工的愛好和專業(yè)技能，把適合的員工配備到適宜的地方上，讓員工能還有機(jī)會(huì)做好自己喜歡做的事，能激發(fā)自己的潛力，完成個(gè)人價(jià)值，在工作上有奔頭。

公司在為員工做崗位職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，要變化優(yōu)秀人才對(duì)策，把以外界招騁為主導(dǎo)轉(zhuǎn)換成以內(nèi)部塑造為主導(dǎo)，外界招騁輔助，給員工大量的發(fā)展機(jī)遇，提升了員工在公司發(fā)展的奔頭和歸屬感。在實(shí)際貫徹落實(shí)時(shí)，能夠根據(jù)員工專業(yè)技能定級(jí)和管理者內(nèi)部競(jìng)聘來完成員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。據(jù)調(diào)查：公司招聘管理層傘兵存活率僅有25%，因此 公司需要把優(yōu)秀人才的要求調(diào)節(jié)為內(nèi)部塑造為主導(dǎo)。如有一些外資公司非常少招騁傘兵，只是根據(jù)內(nèi)部塑造，底層作業(yè)員能夠晉升技術(shù)員還可以升職到企業(yè)高層住宅。

第四招，營造優(yōu)良的公司文化

公司文化基本建設(shè)是當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營管理的一個(gè)主要內(nèi)容，世界各國實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)說明，取得成功公司一般都有著出色的公司文化，公司文化能夠使員工建立一同的價(jià)值觀和行為規(guī)范，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)凝聚力和凝聚力，使員工造成一種自律意識(shí)和調(diào)整情緒。企業(yè)管理人員尤其是管理層更要?jiǎng)?chuàng)建一種高效率公司學(xué)習(xí)氛圍，激起員工的潛力，讓員工能完成個(gè)人價(jià)值，產(chǎn)生公司和員工中間的強(qiáng)契合度(員工在愛情上和理性上面認(rèn)可企業(yè)的文化藝術(shù)，想要為集團(tuán)公司的進(jìn)步而充分發(fā)揮自身的全部潛力，而不計(jì)較酬勞，把企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)當(dāng)自身的工作來做)，提升員工的敬業(yè)度和歸屬感，降低關(guān)鍵員工的外流。

總而言之，要吸引關(guān)鍵員工，務(wù)必把握住關(guān)鍵員工的心里要求，從化學(xué)物質(zhì)要求向精神需求發(fā)展趨勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部讓員工能發(fā)家致富、成材、做工作和產(chǎn)生員工認(rèn)可的文化藝術(shù)，才可以從源頭上鼓勵(lì)和吸引關(guān)鍵員工。