許多企業(yè)都有幾個(gè)關(guān)于薪酬的問題：

1.發(fā)現(xiàn)公司固定工資沒有競爭力，核心員工工資低導(dǎo)致招聘不利，牛人進(jìn)不去。

薪酬機(jī)制不健全，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)招聘新員工時(shí)明顯高于老員工，可能段位也差不多，但新員工的薪酬卻高于老員工，這叫薪酬倒掛。在薪酬方面，浮動(dòng)獎(jiǎng)金也沒有有效的設(shè)計(jì)，關(guān)于員工獎(jiǎng)勵(lì)部分沒有具體的方案，許多職位沒有得到有效的激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)方案也比較單一，最多是年終獎(jiǎng)，日常獎(jiǎng)勵(lì)基本沒有。

2.公司沒有績效考核，可以根據(jù)老板的主觀做一些初步評估；還有一種是有業(yè)績但流于形式，也實(shí)行了一些績效考核制度，做了很多KPI，做了很多設(shè)計(jì)，但是效果并不是特別理想。

那么，薪酬績效如何有效呢？

薪酬績效是一種雙贏的設(shè)計(jì)。

薪酬績效是整個(gè)人力資源的核心項(xiàng)目。創(chuàng)公司的核心目的是賺錢。怎樣才能賺錢？人力是一項(xiàng)巨大的成本。要實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利的目標(biāo)，不斷超越公司的過去，形成新的標(biāo)桿，創(chuàng)造新的目標(biāo)，這就是績效管理要做的。

就員工而言，每個(gè)人來上班都是為了賺錢，但是為什么挖好公司的員工很難，因?yàn)樗诠居泄善保驗(yàn)樗凸镜乃蕉己芨撸霉緫?yīng)該做到雙贏，員工可以賺錢，公司可以持續(xù)增長，這樣的薪酬績效機(jī)制才是有效的。

每個(gè)HR都要樹立意識(shí)，薪酬績效是雙贏的設(shè)計(jì)，而不是賭博。

控制人力成本是HR的首要指標(biāo)。

薪酬績效的核心點(diǎn)是控制人工成本。優(yōu)秀的人力資源必須有一個(gè)想法，控制人工成本有兩種方法:一種是改變過去的績效方式，另一種是改變激勵(lì)模式。現(xiàn)在很多公司都有一個(gè)共同的問題:人均產(chǎn)值不高，人均績效不好。調(diào)薪是一種普通調(diào)整的模式。做得好的人和做得不好的人差別不大。做得好的人會(huì)覺得不公平。當(dāng)外面有好機(jī)會(huì)的時(shí)候，他會(huì)跳槽離開，做得不好的人也不會(huì)被處理掉。

人力資源需要做的是，金錢需要花在有效的地方，換句話說，每支付一個(gè)人力成本就應(yīng)該有相應(yīng)的產(chǎn)出，這是薪酬績效的核心。一般而言，人力資源首先要研究公司的整體人力成本。人力成本和公司收入的比例，比如15%，有了這個(gè)值后再去看這個(gè)值歷年的波動(dòng)變化，比成本不如毛利，用毛利來計(jì)算比較直觀。(優(yōu)秀的公司約占15%，這是一家非常優(yōu)秀的公司；差一點(diǎn)的公司人力成本可能達(dá)到40%-50%，換句話說，賺點(diǎn)錢就是發(fā)工資。

看完BAT的數(shù)據(jù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)都是15%左右。為什么他們比較牛？因?yàn)樗麄兊膯T工有一個(gè)不算工資的收入——股票期權(quán)，作為個(gè)人資產(chǎn)。比如阿里巴巴給你一萬股，他的股票180美元，相當(dāng)于一千萬人民幣。這不是直接算在工資成本上的。優(yōu)秀的公司必須控制這個(gè)值。

3.薪酬績效的核心——牛人得到充分激勵(lì)。

怎樣控制人力成本？我會(huì)控制每個(gè)人的福利和工資嗎？沒有。真正做得好的公司是增加收入，這是人力資源的核心工作。

我們要研究的是，如何提高業(yè)績？

首先，要有特別好的員工，叫做牛人戰(zhàn)隊(duì)，公司如果沒有足夠的牛人，做起來就更難了；

二是牛人可以玩命干。為什么牛人玩命干，一是他有某種感情和愿景要做這件事，二是為收入而戰(zhàn)，在這玩命干一年，二是收入可以翻倍，他心里一定有這樣的計(jì)劃。

因此，真正的薪酬設(shè)計(jì)就是圍繞如何激活牛人，讓牛人玩命干，這樣才能做出超越歷史業(yè)績，不斷創(chuàng)造新的業(yè)績指標(biāo)。所有的事情都是以激活牛人為核心，這是薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

4.深入分析員工薪酬結(jié)構(gòu)和邏輯。

如何操作？在公司，首先要有一個(gè)薪酬績效的總體計(jì)劃:要明確目前的績效狀況，預(yù)期目標(biāo)是什么，中心思想是控制多少成本，其次估計(jì)人均產(chǎn)值增加多少，這是薪酬績效的目標(biāo)。

接下來就是對接整個(gè)公司的現(xiàn)有薪酬和績效：首先是薪酬部分，要弄清楚人的收入部分，薪酬的邏輯首先是固定工資，這部分做得不好，員工就跑了，HR要保證招聘有足夠的效果，固定部分必須設(shè)計(jì)到位，這是第一步。

二是在公司設(shè)置獎(jiǎng)金問題。許多企業(yè)選擇設(shè)計(jì)績效工資，我認(rèn)為這一邏輯是錯(cuò)誤的。例如，員工的工資是每月10,000，20%作為績效工資，首先這一比例不足以激勵(lì)他人：大多數(shù)人認(rèn)為10,000就是工資，如果非要拆分，效果就不會(huì)特別好，效果不好就沒有設(shè)定的意義。因此，我認(rèn)為獎(jiǎng)金設(shè)置要把它拉出來單獨(dú)做，規(guī)則特別簡單：必須是基于完成某一結(jié)果，員工要想得到超出預(yù)期結(jié)果的獎(jiǎng)金，就必須完成老板給你的結(jié)果。

5.固定工資設(shè)計(jì)。

至于固定工資部分，很多公司會(huì)找咨詢公司做崗位價(jià)值評估。我覺得沒什么意義，因?yàn)樾Ч皇翘貏e好。我們討論的重點(diǎn)是固定工資部分的幾個(gè)核心問題:

固定工資應(yīng)與市場相連。

固定工資應(yīng)按等級確定。

人力資源以下動(dòng)作:

人需要按照公司的崗位順序排列，崗位等級要根據(jù)崗位順序排列。每個(gè)等級都要和市場工資對接。設(shè)定等級后，要有一個(gè)基本的定義，看看對標(biāo)公司的工資(市場上40萬，不到40萬就招不到人)。

然后就是你要去寫職位等級標(biāo)準(zhǔn)，我們一般不推薦使用勝任能力模型，我的課程《HR專家培訓(xùn)營》有專門的門課講職位資格體系，會(huì)詳細(xì)告訴你一家公司的職位資格體系是如何搭建的，其中核心點(diǎn)是基于職位等級對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)是什么，在什么情況下可以憑助理、專員、高級專員，根據(jù)什么條件和工作結(jié)果來確定，這是職位資格中所做的事。

6.薪酬調(diào)查和崗位等級標(biāo)準(zhǔn)。

在固定工資中，最重要的動(dòng)作之一是薪酬調(diào)查，其次是工作資格。薪酬調(diào)查的核心思想實(shí)際上是與市場薪酬數(shù)據(jù)對接，有以下方法

第一種方法在市場上找一份調(diào)查報(bào)告，看看同行業(yè)公司給多少錢。

第二種方法是自己調(diào)查，真正了解職位薪酬的人是公司招聘負(fù)責(zé)人，招聘人員每天招聘對行情會(huì)比較清楚，做薪酬的HR要和他們在一起，這是薪酬設(shè)計(jì)的基本思路。

另一個(gè)辦法就是組織行業(yè)內(nèi)的人自己進(jìn)行調(diào)查，這也是我下一步要做的事。將各種數(shù)據(jù)輸入到大家一起做一次調(diào)查，這樣的報(bào)告很有價(jià)值。

7.激活個(gè)人——基于崗位激勵(lì)的獎(jiǎng)金和績效設(shè)計(jì)。

浮薪非常復(fù)雜，既要根據(jù)崗位完成時(shí)效，又要根據(jù)項(xiàng)目激勵(lì)設(shè)計(jì)，都要與績效掛鉤。例如，經(jīng)理的年薪是30萬，月薪是15,000，年底考核在什么情況下，可以從15,000變成18,000，要寫清楚這條規(guī)則。雇員的個(gè)人績效獎(jiǎng)金：例如，一個(gè)雇員的月薪是5000元，HR拿出3000元作為激勵(lì)，這里需要設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，比如雇員要完成什么，達(dá)到什么效果，這樣就可以多發(fā)3000元，什么情況下發(fā)100元，什么情況下發(fā)2000元就可以了，而且要做得簡單。部門經(jīng)理有三個(gè)指標(biāo)比較合適，雇員只有一個(gè)指標(biāo)，根據(jù)這樣的指標(biāo)給他定一個(gè)激勵(lì)方案，做得好就給他激勵(lì)。

對于企業(yè)的核心崗位如何做，這一指標(biāo)的設(shè)置是另一個(gè)層次，指標(biāo)設(shè)計(jì)也比較簡單：一句話說明了企業(yè)和部門存在的價(jià)值。例如人力資源的招聘，在企業(yè)中滿足業(yè)績需要為企業(yè)招聘合適的員工，考核指標(biāo)就是找牛人。設(shè)定一個(gè)獎(jiǎng)金，招到一定數(shù)量給相應(yīng)的錢；培訓(xùn)就是培養(yǎng)出多少牛人。換言之，HR應(yīng)該了解這個(gè)職位的最終輸出是什么，得到什么結(jié)果才是牛，根據(jù)這個(gè)結(jié)果寫KPI，然后再去給員工設(shè)定一個(gè)激勵(lì)計(jì)劃。在HR的實(shí)際操作中，需要對職位KPI進(jìn)行梳理和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，這包括管理層的梳理和員工的梳理。

8.激活團(tuán)隊(duì)-項(xiàng)目系統(tǒng)激勵(lì)。

基于項(xiàng)目的激勵(lì)模式有兩種方案，基于短期項(xiàng)目比較簡單，完成一個(gè)項(xiàng)目達(dá)到一定效果給予相應(yīng)的激勵(lì)。模式是基于一個(gè)結(jié)果給多少錢，這是核心。在操作中，項(xiàng)目的邏輯應(yīng)該的邏輯出來，判斷什么樣的項(xiàng)目是可以被激勵(lì)的(支持公司未來的業(yè)績，需要每個(gè)人都努力工作的項(xiàng)目)。我們可以設(shè)置一個(gè)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，完成后給予獎(jiǎng)勵(lì)，完成后可以設(shè)置一些處罰規(guī)則，比如俯臥撐和平板支撐。

其次是針對長期項(xiàng)目，公司有一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目周期特別長，可以考慮允許員工入股，比如項(xiàng)目中20%是由員工出資，是風(fēng)險(xiǎn)投資，大家一起來分擔(dān)，前期是這個(gè)項(xiàng)目的收益是可以分享的。比如房地產(chǎn)公司的項(xiàng)目做得很好，一棟樓賣多少錢是有算法的，如果收益模糊就不推薦這么做。

綜上所述，項(xiàng)目制度不同于以前基于崗位的核心要點(diǎn)。項(xiàng)目制度以關(guān)鍵輸出為核心，以關(guān)鍵輸出為基礎(chǔ)確定績效。這樣做的績效設(shè)計(jì)更有意義。無論是項(xiàng)目還是崗位，最核心的是關(guān)注輸出:輸出對應(yīng)什么激勵(lì)，績效管理最核心的思想不僅僅是一個(gè)考核，最核心的是關(guān)注關(guān)鍵輸出。