數字時代已經到來，企業數字轉型是必然趨勢。如何在當前時代的發展趨勢下激發員工的活力，提高組織效率？是每個企業管理者和HR都要回答的問題。彈性福利平臺收集整理了相關資料，希望對大家有所幫助。

在數字時代，組織要實現組織目標，必須依賴于創造性個體。組織屬性發生了根本性的變化，使組織具有新的屬性:平臺屬性、開放屬性、協同屬性、幸福屬性。這四個屬性是為了釋放人，釋放人的價值創造是組織所必需的。

01平臺。

如今，管理者的角色發生了變化，他們更關心參與決策、對稱信息交流和互動關系。彈性福利平臺平臺屬性極其重要。組織的平臺屬性表現為信息共享和責任固化。

一是信息共享。

內心深處，每個人都渴望得到對稱的信息，真正分享組織內部的一切，進行誠實的交流。

傳統組織為了有效利用組織目標和資源稀缺性，賦予了信息交流本身權限，由于層次設計，成員無法實現平等、對稱的交流。

互聯網重塑了社會和組織，切實改變了人們的生活和工作方式。最大的變化是組織中的個人生存方式發生了根本性的變化，因為通過釘釘、企業微信、社交網絡等大量的協同信息，創造力得到進一步提升，個人顯示出更加獨特的價值能力。如果人們能有對稱的信息，創造力的釋放會帶來不可想象的空間。

組織中的每個人，無論職位、能力、職位如何，互聯網都會讓你瞬間從各個地方獲得大量的信息。所有這些都導致組織需要為每個成員提供足夠的信息交流機會。只有這樣，成員才能與組織結合。

二是責任固化。

因特網改變了個人和組織的關系，改變了個人和組織的力量對比，同樣也改變了指導者和被指導者的力量對比。的力量對比。如今的組織，更像是蜂巢，CEO只是一個象征性的存在，就像蜂巢里的蜂王，每個成員都高度自治，自我承擔責任，組織甚至不再能定義核心員工，每個成員都需要扮演自己的角色。

彈性福利平臺對于一個組織來說，成員之間需要互動，而不是固化在自己的崗位范圍內，這樣每個成員都可以在高度自治的同時與他人一起工作，從而創造盡可能大的價值。

02開放性。

因特網對消費者和生產者之間的關系產生了深遠的影響，因此因特網不僅是一個全新的渠道，更是一個廣告媒體，更是一個新的交易方式，更是一個方便的獲取，因特網對每個企業來說，都是全新商業秩序的基礎，也是全新價值鏈秩序的基礎。

一方面，互聯網賦予消費者前所未有的權力。在消費者需求的驅動下，任何組織都必須開放自己，整合到互聯網創造的全新價值網絡中，重新定義企業的價值。另一方面，互聯網賦予個人前所未有的能力。在個人價值實現目標的驅動下，任何組織都必須開放自己的組織，讓組織融入互聯網創造的全新價值網絡，重新定義組織的價值。

一是動態組合。

數字時代，成員之間是一種網絡關系，各點之間相互連接，成為一個有機的生態圈，成員既獨立又包容，因此，開放、合作、共享是網絡組織形式的基本生存法則。公司和公司之間，公司內部成員形成了自己獨立、相互依賴、相互交流的有機體。

因特網上的成員，都是德魯克所說的知識型員工，這些知識型員工由于其能力和知識，必然會要求組織開放邊界，讓他們在組織中感受到獨立和價值創造的可能性。

二是價值網絡。

當今企業應對快速變化的核心是如何解決資源傾向于承擔業績的人和客戶的問題。

大多數情況下，許多企業無法面對外部變化，因為企業的內部資源集中在少數人手中，集中在遠離市場和客戶的地方。華為提供了一個解決方案，使內部資源能夠有效地集中在市場的第一線，面向客戶，并擁有內部價值網絡。

但這樣的內部價值網絡，并不容易建立起來，因為內部價值網絡建立的核心就是權力的重新分配。通常此時，會使企業內部十分痛苦，一些既得利益被打破，一些過去的經驗被調整，一些資源被重新分配，這些變化都會帶來許多人的不滿或反對，甚至一些高層管理者，包括企業家，都會認為是否定過去的成就。

所以，如果你想在內部建立一個有價值的網絡，把后面變成系統的支持力量，讓資源集中到一線和客戶端，首先需要高層管理者和企業家能夠按照流程授權、行權、監管，實現權力的下放，要有真正對一線和客戶端的重要性認識，能夠控制高層管理者和企業家自身擁有權力的欲望。

企業在建立內部價值網絡的同時，需要建立外部價值網絡。彈性福利平臺對于今天的企業來說，開放結構而不是建立障礙是極其重要的組織管理要求。能夠應對市場變化和技術變化的企業會讓自己融入生態系統。你有我，我有你。

03協同性。

因特網出現前，組織中的個體并非獨立的個體，他具有組織屬性，但因特網出現后，組織中的個體既是獨立的個體，又具有組織屬性。因此，組織一方面要尊重個體的獨立性，不能簡單地采取控制措施，另一方面要協調人的行為，使個體和組織能夠融為一體，做到這兩點都需要流程重組和目標導向。

一是流程重組。

過程中最大的作用，就是能起到促進作用，從而獲得必要的努力。彈性福利平臺怎樣在組織中促進每個成員的個人努力，是組織管理工作的重要組成部分。

這主要體現在以下兩個方面:一是促進成員與組織建立合作關系；二是促進成員加倍貢獻。如果組織管理要達到這方面的效果，巴納德必須強調兩點:一是引起成員對組織的興趣，讓他們加入組織；二是想盡一切辦法采取各種措施和手段提供條件和幫助，讓成員與組織建立合作關系，努力讓成員為組織加倍貢獻力量。后面這一點是流程需要完成的功能。

近十多年來，海爾不斷改變自己，建立了人單合一的模式，用張瑞敏自己的解釋，人指的是員工，人單合一指的是客戶價值，人單合一指的是將員工與客戶結合起來，使價值創造完全合一。雇員的能力水平并非由領導來評價，而是由市場和用戶來認可，形成每個人創新空間的平臺，自己的成果自己說了算，是自我驅動，而非他人驅動。人單合一的目的是讓每個人都能不斷地自我創新，自我驅動，自我運作。

二是目標承諾。

目標的制定和分解是組織決策過程中的一項重要工作，也是經理自然承擔的重要責任。此外，目標是協同行動的根本因素。

管理者不僅要設定目標，還要設法讓組織的所有成員都接受這一目標，管理者在設定目標時，一方面要自己承擔責任，另一方面要把部分工作授權給其他管理者去完成。這樣可以減輕管理者的工作負擔，更重要的是可以使組織的其他管理人員和一線員工對組織目標有更清晰的認識和認識。設定目標畢竟只是一種手段，設定目標的初衷就是使其能夠實現，最終促進組織的發展。

04幸福。

傳統的人力資源管理方式逐漸對員工頻繁跳槽、人際沖突、工作倦怠等問題失去效力，變得無能為力。如何有效管理員工，激發他們的工作熱情和主動性，已經成為所有企業都需要思考的問題。經理首先要了解員工的需求和動機，才能采取適當的管理措施。

如今，幸福已成為影響人們工作熱情和積極性的重要指標。要提高員工的幸福感，需要在兩件事上下功夫。

1.組織資源支持。

如果員工覺得組織愿意為他們提供各種支持，他們會為組織的利益付出更多的努力。彈性福利平臺企業管理實踐表明，組織為員工提供的資源不僅限于工作相關資源，還包括為員工個人和家庭提供相關資源。

2.讓員工有主人的感覺。

當一個人發現自己真的是組織中的主人時，他可以給員工帶來快樂和幸福，幸福和幸福讓員工充分發揮主人的作用，給企業帶來巨大的創造力和活力，讓企業在同行中脫穎而出。