很多時候，光用錢解決不了所有的問題。如果員工呆在一家沒有安全感的公司，即使工資高，也留不住人。

沒有安全感的公司不能留住人。

A公司是一家日常化工產品制造商。近年來，公司發展良好，銷量逐年增加。每到銷售旺季，公司都會大量招聘和銷售，在銷售淡季，公司會大量裁員。

銷售經理老王多次向公司建議改變這種做法，但總經理認為，只要工資高，企業就不會擔心沒有人工作，一年四季撫養他們，就會浪費更多的成本。因此，公司銷售人員流動很大，包括一些銷售骨干。

公司也盡力保留，但沒有效果。近日，跟隨公司多年的銷售經理老王和公司大部分銷售人員集體辭職，導致公司銷售工作近乎癱瘓。

這時候公司才意識到問題的嚴重性，因為HR可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優秀的銷售人才和管理人才。

在這種情況下，總經理親自到老王家開出誘人的年薪，希望他和一些銷售骨干能夠重返公司。不幸的是，他仍然未能召回這些與他多年浴血奮戰的老下屬。

直到這時，總經理才后悔為什么之前沒有努力留住這些人才。同時，他也陷入了困惑。為什么他們拒絕這么高的薪水？他們依靠什么來留住人才？

錢不能解決所有的問題。

我的主張一直是，大多數時候，僅僅用錢并不能解決所有的問題。

做HR很久了，見過各種員工，也見過各種管理者。勞資關系一直是個難題。

前兩天接待了一批人力資源專業的學生，對勞動力問題進行社會調研。他們希望有經驗的老油條能給出積極積極的答案。

但我只能說:員工和企業主是兩種立場不同的矛盾，所以固有的矛盾和對立只能平衡，解決不了。

員工和企業主之間，關于薪酬的爭論永無止境。此時人力資源應該是天平。

在各種變化和沖擊之間保持相對平衡的前提是企業主的模式和態度。

這就是為什么人力資源從業者喜歡說老板應該是集團首席人力資源經理的原因。

讓我們回到這個案例，這個案例中的老板不應該是一個案例。在許多企業主看來，控制人力資源成本的方與控制其他成本相同，可以簡單而粗糙地解決問題。

這類企業主，要么沒有吃過虧的天真；要么是個人格局上的深谷空空。

天真無邪的企業主有其他衍生習慣。比如在績效考核要求上，對數據量化的極端追求是永無止境的，比如規則和標準的意識形態。

這并不是因為他們習慣于剝削。第二，他們天真地認為，人的管理可以和機器的管理一樣——只要程序準確，目的就會準確。

因此，這里企業主的教育只能通過吃虧這個詞來實現。深谷空空的企業主一般立足點低，看問題簡單。他們的衍生習慣往往到處表現出小農意識。

為了控制成本，增加利潤，我們不惜使用一切手段，制造大量員工的日常工作難度，但我們仍然樂此不疲。這樣的企業主不需要吃虧。

因為，本身不會有很大的發展。老婆孩子熱炕是這類企業的最終歸宿。

高薪只是留住人才的一種手段。

薪水就是成本，就是錢。錢花在刀刃上，這不僅是核心員工的選擇，也是重要的方向——時間。

在對的時候花對的錢，就是把錢花在刀刃上。

文藝朋友一直喜歡說一句話:你現在的錢足夠買一百雙六歲哭著要媽媽買的公主鞋，但你再也買不到當時的滿足和幸福了。

企業的薪酬管理也是如此。加薪要在合適的時間和合適的人身上漲。

許多企業發現營一段時間后發現，老員工的惰性增加，執行力降低。如果你想改變這種環境，你總是想高薪挖掘一些外國和尚來體驗鯰魚效應。但在這個時候，我經常忘記內部公平性和競爭力。

最后，外國和尚很難空降，當地和尚更加消極或直接流失。這是薪酬改革缺乏公平性造成的。

員工群中有一個小社會。眾所周知，薪酬保密是人力資源部不可能完成的任務。

員工這個小社會，不僅會傳播剝削侵占的話題，還會帶動唇亡齒寒的危機。

就像案例中的日化公司一樣，在頻繁被動離職的消息下，負能量爆發的安全問題就像每個員工頭上掛著一把鋒利的刀片，讓員工的心空空的，身后空空的。在馬斯洛需求理論中，安全感的需求僅高于吃喝拉撒的生理需求。

如果一個企業在如此低的需求中沒有支付能力，那么其他的呢？

企業主首先要明確，人力資源首選是人，其次是力和資源。真正的用人方式是為了人的管理而進行制度流程和成本控制。