許多企業公司員工福利平臺都存在著老帶新的難題，有經驗的老員工一般不愿培養新員工，不愿與他人分享自己的經驗，更別提傾囊相授了。那為什么不愿帶新人呢？但是，歸根結底，各種原因不外乎投入產出比不高。下一步公司員工福利平臺將為您詳細解讀。

一是企業公司員工福利平臺沒有相應的新員工培養激勵機制，在咨詢過程中發現一些企業，希望新員工入職后能有快速成長，因此制度出臺，要求新員工入職后，指定專門的師傅進行培養。但實際情況是，老員工并不真正關注新員工的發展，除非新員工的性格非常貼近師傅，師傅認同后才會認真培養。

還有就是公司員工福利平臺激勵機制不能吸引老員工承擔培養新員工的責任，特別是在一些成長周期較長的銷售行業，因為在他們看來，我花這么長時間培養一個新員工，把他培養出來給我帶來的好處還不如我花這個時間去挖掘新客戶。那么，在這種情況下，我們應該建立什么樣的激勵機制來促進老帶新，促進企業人才梯隊的建設呢？

在這里，我們需要區分培訓對象，即能直接產生經濟效益的人和不能直接產生經濟效益的人。對于第一類人來說，績效傭金是最直接、最有效的激勵方式。培養的學徒越多，能力越強，個人能獲得的經濟回報就越多。對于第二類人來說，由于沒有直接的經濟產出，人才培養激勵方式需要改變，人才培養與薪酬之間需要間接相關。

所以首先，對于第一類能直接產生經濟效益的人來說，我們應該如何激勵老員工帶新員工，避免教徒餓死師傅？

一開始，先講一個關于貓和老虎的小故事。貓咪很有能力，有很多技能，希望能提高自己技能的老虎聽到貓咪的技能后，來拜師學藝，而貓咪覺得老虎骨骼驚奇，是一種可造之材就答應了。過了一會兒，老虎從貓身上學到了很多真正的技能。感覺到自己已經學到了貓咪的全部技能之后，想著如果只有我一個人有這些技能那么好。所以老虎撲向貓咪，貓咪無論怎樣逃跑，都無法擺脫老虎的追殺，因為老虎的技能是貓咪一手教出來的啊。最后貓咪爬到樹上，老虎卻不會爬樹。聰明的貓咪慶幸自己留下了這只手，保住了自己的命。許多當師傅的人為了以后防止徒弟反水，總是留著一只手，最后當徒弟的人往往很難得到師傅毫無保留的真傳，出現了一代不如一代的結局。那怎樣搭配這個僵局呢？

在此我們可以借鑒下韓都衣舍的做法，一直以來，韓都衣舍的小組制度都受到社會各界的研究和分析，而韓都衣舍也鼓勵小組分裂，這樣才能始終保持企業的活力。所以，為什么每一位領導都愿意把自己培養的得力干將分開呢？由于韓都衣舍仍然存在著提成培養費，這一制度規定，如果一個小組的成員分開，重新組建立一個新的小組，那么他作為一個新小組的領導，就需要向原來的領導支付一年的培養費，也就是說，每個月要把自己10%的獎金分給原來的領導。受此制度的激勵，原來的領導也愿意將小組成員分開，因為分開后，他又多了一份收入，教徒弟餓死師傅的困境也迎刃而解。

看到韓都衣舍的小組分裂的激勵，我們再一次將目光轉向被我們吃上市的海底撈是如何刺激店長發展能夠開店的徒子徒孫的。

海底撈把店長的收入和徒弟的餐廳聯系起來，鼓勵他們培養更有才華的店長。

在其經理的薪酬收入中，設定了以下傭金比例供經理選擇:

答:管理餐廳利潤的2.8%

b:管理餐廳利潤的0.4%，弟子管理餐廳利潤的3.1%，弟子管理餐廳利潤的1.5%

在這里我們可以看到，A選項永遠是經濟來源，只能靠自己的經營，單店的利潤肯定會有一定的上限。雖然B選項從自己的店鋪只能享受0.4%的利潤，但經理可以從徒弟甚至徒弟的餐廳獲得比經營自己的餐廳更高的利潤百分比。這種方式的傭金池不僅限于個人單店的發展，還有很多徒弟和徒弟經營的店鋪。就長期收入而言，一目了然。

海底撈以師徒制的方式綁定店內利益，引導各店長多培養獨擋一面的店長，讓海底撈的市場份額得到更大的提升。

同時，海底撈還任命15名曾擔任店長或有餐廳工作經驗的資深人士擔任教練，由他們指導和支持店鋪，而這些教練的薪酬與整體利潤增長掛鉤。

以德云社為例，作為目前最受歡迎的相聲社團，其培養機制是在初期繳納學費，由師傅傳道授業。學習完成后，兩年內所有的表演費用都由師傅收取。此后，相聲演員和社團采取了分成制的方式，即每一場相聲演出的凈利潤由演員和師傅分成，即徒弟做得越好，名聲越大，師傅得到的錢就越多，這也是德云社愿意不斷培養新人的原因。

認可激勵和員工獎勵。

以前我們提到的都是新人培養后能直接帶來經濟效益的職位，那么針對不能直接產生經濟效益的職位，如各種后臺輔助職位、技術人員等，上面提到的業績抽成方式也不再適合這類人員。那我們怎樣激勵管理者或老員工來培養新員工呢？公司員工福利平臺在此提出了兩個方案。

1.設定人員培訓考核指標。

這里提到的人員培養指標設計也需要區分，不能直接強化人員培養的績效考核指標。對于管理者來說，崗位職責包括人員培養的職責，所以在績效考核中直接加入人才培養的指標也是合理的。但是對于有經驗的老員工來說，強制加入績效人才培養的考核指標只會引起員工的強烈反對。在這種情況下，需要制定特殊人才培養激勵獎金，給予一定的經濟獎勵，激勵老員工有動力培養新員工，同時需要對其培養工作進行考核，并根據考核結果發放獎金。

但僅憑績效考核指標或專項人才培養激勵方案，并不足以保證最終人才培養目標的達成，原因在于還沒有明確把人才培養到什么程度才能算作其培養工作達到預期要求。在此基礎上，需要明確設定人才培養標準作為衡量標準。以售前工程師為例，當需要售前主管培養一名合格的售前工程師時，相應的標準可以是他能夠獨立承擔銷售額100萬的項目的售前支持。在這里，獨立和100萬銷售項目的標準可以避免未來評估中含糊不清的現象，從而保證最終培養目標的實現。

2.將人員培訓納入人員晉升的基本要求。

這也是對老員工或中基層管理者培養新員工最常用的方法，以人才培養的硬性指標要求每個人都要承擔起人才培養的責任。也就是說，在確定了你需要負責任的培養對象之后，你需要不遺余力地培養自己的個人能力，否則就會剝奪晉升的權利。這意味著，如果在公司承擔起帶好徒弟的責任，那也就意味著失去了晉升的機會，你永遠只能經營自己的一畝三分地，長久以來，只能依靠企業的年度調整來增加薪水，長此以往只會導致你逐漸走向饑餓的邊緣。公司員工福利平臺這樣既能防止危機，又能為企業儲備足夠的人才。

首先，這很好地解決了企業的人才問題。即使有人突然退休，也不必擔心工作不足，很快就有人可以代替工作。

第二，能制約那些自以為是，將來可能自滿的人。由于有足夠的人能代替你，這樣的競爭環境迫使你努力工作，提高個人能力。與此同時，作為師父的榮譽感也在一定程度上暗示了自己需要更用心地培養徒弟。

最后最重要的是，由于人才培養的要求有限，如果拒絕承擔培養他人的責任，就失去了晉升的機會。為了晉升，當然要更好地培養繼承人，激勵你，制約你，必須前進，追求進步。

因此，這種將人員培養納入人員晉升的基本要求的方法，會迫使師父帶出更多的徒弟，層次越高，人員培養的難度就越大，比如一個中級設計師要想晉升為高級設計師，就需要培養一個設計助理來培養一個初級設計師，而當一個高級設計師想要晉升為高級設計師時，相應的人員培養要求就變成了需要培養兩個中級設計師的方法，等等。這就迫使師父不斷前進，不會落個餓死的下場。