怎樣才能在削減福利的同時維持員工的滿意度呢

位于美國弗吉尼亞州的RedPeg Marketing公司是一家體驗式營銷企業(yè)，與大部分公司一樣，RedPeg一直為員工提供良好的福利補貼。除對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行嘉獎外，該公司還為員工會議提供早餐，每年舉辦四子棋比賽，并且在午休時間提供各種培訓課程。只要打開公司里的冰箱，員工就可以隨意享用爽口的冰啤酒。

RedPeg的聯(lián)合創(chuàng)始人布拉德。尼倫伯格（Brad Nierenberg）在員工福利上慷慨大方、遠近聞名。他用每年1.7萬美元的價格在特拉華州的一處海灘租下一棟三居室的住宅，供公司48名員工度假使用。42歲的尼倫伯格說，“即使經(jīng)濟不景氣，我也會保留很多福利，這棟住宅就是其中之一。”

還有一次，他帶著一只裝有3.8萬美元現(xiàn)金的手提箱走進辦公室，給每個職員——當時是38人——派發(fā)了1，000美元現(xiàn)金，以獎勵眾人對達成業(yè)績目標做出的貢獻。尼倫伯格回憶說：“我當時想，‘這件事一定要做得大張旗鼓，不能只是把錢打進他們的賬戶，那樣太沒意思了。’我覺得讓他們親眼看到 3.8萬美元的現(xiàn)金擺在眼前會是一件很酷的事。”該公司2007年的營業(yè)額約為1，850萬美元。

尼倫伯格也會取消某些員工福利，比如可以免費使用一個月的奔馳車（連油費都由公司負擔），因為他覺得這筆錢花得不值。過去每到夏天員工可以享受一定數(shù)量的額外周五假期，但隨著公司經(jīng)營情況從過去幾個季度的停滯期中走出并逐漸得到改善，急需抓緊時間收復失地，這項福利也被取消。尼倫伯格說：“你當然可以取消已經(jīng)存在的福利。如果某種福利影響了經(jīng)營，必須取消它。”

等一下：有人說“取消已經(jīng)推出的福利可不是好主意”。員工們已經(jīng)習慣了這種福利的存在，而你卻突然奪走他們所期待的東西，這會激發(fā)員工的強烈反抗和憤怒情緒。Google就學到了慘重的教訓。2007年春天，Google宣布將公司內(nèi)設的托兒所費用提高75%，有孩子的員工對這個決定非常不滿，有消息說一些人當時就哭了起來。最后Google不得不降低收費并用一年多的時間來逐步完成調(diào)價，但員工士氣損失的代價該怎么算呢？美國人力資源管理協(xié)會首席知識官戴博。科恩（Deb Cohen）認為：“只要人們突然失去現(xiàn)在正在享有的某種東西，就會令他們非常失落。”

當然，福利之間也有差別，某些是與員工生活息息相關的，比如保險、托兒和彈性工作制；也有些福利是無關緊要的，比如周一的免費面包圈和 Google已經(jīng)成功削減的部分福利，這些并不會引起員工的激烈反應。2008年10月，Google的紐約公司開始限制自助餐的供餐時間和食物種類。“ 沒有人會因為失去免費咖啡或小點心而辭職。”著有《1001種員工獎勵方法》一書的員工管理顧問鮑勃。尼爾森（Bob Nelson）說，“但你還是要面對一定風險，如果員工開始憂慮公司是否已經(jīng)連這點咖啡錢都付不起，這種恐慌肯定會導致危機。”

這正是創(chuàng)業(yè)者想要避免的感覺。Expedite Group公司2007年曾在內(nèi)部爭辯是否要減少為17位雇員提供的年金繳款額。39歲的創(chuàng)始人南茜。佩弗（Nancy Piepho）承認：“當時我們?yōu)榇藸幷摵芗ち摇！?/p>

最終，她決定將此爭議放置一邊，因為一旦降低年底繳款額可能會引起員工心里的疑惑。佩弗表示：“我們想讓員工對我們正在做的事業(yè)有信心，雖然這并不容易，但那只不過是一筆小錢，我覺得自己做了正確的決定。”

艱難的一年

位于美國明尼蘇達州的技術管理公司Next Level Café在2007年運營良好，但2008年沒有那么好。“這是艱難的一年，”該公司38歲的CEO兼聯(lián)合創(chuàng)始人里奇。安德森（Rich Anderson）說。“我們的增長沒有2007年那么快。”公司士氣正在下降，所以從2008年秋天，安德森開始每周做調(diào)查，并繪制圖表來跟蹤士氣。他也跟公司的25名員工都談過話，并告訴他們真相：無論從何種角度來說，公司并未處于危險之中，但2008年不是一個好年份，這意味著獎金和津貼都將更少。

安德森和斯蒂芬。維勒（Stephen Weiler）共同創(chuàng)辦了這家已經(jīng)有7年歷史的公司，現(xiàn)在倆人開始都密切關注公司的預算。他透露，服務型公司75%的成本都是與工資有關的，不定期拜訪客戶的費用也占到了一些比例。后來，安德森要求員工猜測公司在2008年分別贏得和失去了多少客戶，一個富有啟發(fā)性的時刻便來到了。“團隊中的每個人都低估了形勢，”他說。現(xiàn)在，公司將新客戶的名單和新的收入，以及以前的客戶名單都貼在墻上，提醒員工公司每天的情況。現(xiàn)在士氣正在上升，到2008年底該公司實現(xiàn)了200萬美元的銷售額。

企業(yè)家不應擔心公司是否福利，應該擔心的是，做這些事情時，有沒有全體員工的參與，安德森警告。“一旦你做這些決策時沒有員工參與，他們會有逆反心理，并且產(chǎn)生抵觸。如果他們想要離開，會將它作為理由，”他補充說。“如果你讓他們參與，他們會支持這一決定。他們會繼續(xù)支持自己過去曾經(jīng)努力服務過的公司。”

在公司內(nèi)部設立與員工良好的溝通計劃，可以幫助你預見在福利取消時員工將作出何種反應，哪些員工將受到最大的影響。你還必須決定以何種新的低成本福利來取代。“想想你如何能以其他的方式提供相同或相似的福利，而且不會讓你花太多錢，”科恩說。

Perkspot.com網(wǎng)站是芝加哥一家管理企業(yè)員工福利計劃的公司，該公司創(chuàng)建了一個個性化的門戶網(wǎng)站，員工可以在那里找到很多打折的消費品，在上面可以看到很多大公司采取了這樣的福利方式：一些消費服務企業(yè)給大企業(yè)提供折扣優(yōu)惠，然后大企業(yè)再把這些優(yōu)惠發(fā)給自己的員工，包括保險服務。

福利與業(yè)績掛鉤

科恩認為，企業(yè)靈活性的向前發(fā)展和其他獨特的優(yōu)勢都能促進員工工作與生活的平衡。 “這都是員工們真正喜歡的。”她說。

但是，尼爾森認為公司現(xiàn)在是將福利與業(yè)績掛鉤的時候了。這樣一來，員工就不會有是公司在虧欠自己福利的感覺。“精明的公司都會向那些表現(xiàn)出眾，并且能為公司帶來更多利潤的人提供福利。”他說。

Expedite Group公司也跟員工分享了一些特色的福利，從玩Wii游戲機到海灘旅行，再到平常的聚餐。然而創(chuàng)始人佩弗最關心的是讓她最好的員工感到幸福和快樂，所以她給他們發(fā)放服飾津貼。她還允許一個有嬰兒的優(yōu)秀雇員可以在家里工作，并靈活安排，而現(xiàn)在這位員工也對公司的責任感越來越強。“應該讓優(yōu)秀的關鍵員工怎么發(fā)展呢？這就是你的重點，”她說。“我知道誰是我的明星們，所以我將把重點放在他們身上。”

然而有一些員工仍然有很高的期望，特別是公司里那些才經(jīng)歷第一次經(jīng)濟衰退的新一代的員工。“這不是他們的錯，他們沒有那些老員工有過的經(jīng)驗，” 佩弗笑著說。“最近，我們說，‘這就是工資范圍，如果你不喜歡，請?zhí)岢鰜恚@樣就會開心一些。’”創(chuàng)業(yè)者們發(fā)現(xiàn)，在低迷的經(jīng)濟狀況下，與其遮遮掩掩，倒不如分享他們的郁悶和困境，這樣更好。