無論我們是否愿意相信，談論理想的總是老板，員工工作的主要目的是為了錢。員工福利平臺認為真正引導員工為企業理想而奮斗的企業，首先要解決員工的報酬問題。

只有當員工的基本工資需求得到基本保證時，他才能強迫自己跟上老板崇高的夢想。因此，一個企業的薪酬設計在很大程度上決定了公司的成敗。

下一步，員工福利平臺將首先介紹這個海底撈薪酬設計的例子。

海底撈的薪酬結構比較多樣，一般由以下部分組成:

總工資=基本工資+等級工資+獎金+服務年限工資+紅利+加班工資+其他-員工基金。

等級薪酬：一級員工+60元，二級員工+40元，一般員工不變。

獎金:先進員工、招標員工獎勵80元/月，勞動模范員工獎勵280元/月，榮譽員工獎勵500元/月。

服務年限：每月40元，逐年增加。

紅利:一級員工以上可分紅，紅利金額為當月分店利潤的3.5%

其它：包括家長補貼(200,400或600，幫助家鄉家長寄回)，話費(每月10-500元)

員工基金:月薪扣20元，扣一年。

在海底撈，每個員工，即使是新員工的工資組成也至少分為四個部分，員工的工資組成越重要。甚至給重要員工的父母福利。

這個報酬制度看起來很過時吧，但是仔細想想，真的很適合像海底撈這樣的傳統勞動密集型組織。

海底撈員工數量眾多，一般心理需求水平不高，導致員工追求這種薪酬差異。差異越大，就越有動力。

那么，海底撈是如何設計薪酬機制的呢？

1)戰略維度:以員工滿意度和客戶滿意度為評價指標，創造優質服務體驗。

不像傳統餐飲企業，海底撈拋棄了對利潤、利潤率、營業額、翻臺率等方面的考核指標，將顧客滿意度提升到戰略層面，始終貫徹企業戰略目標：確保顧客滿意度，達到品牌建設的目的。除把顧客滿意作為企業的長期戰略目標外，對員工滿意的關注也是企業戰略不可或缺的一部分，如人才培養、員工工作積極性等。

2)平衡維度:根據員工能力差異合理反映收入差異。

海底撈的薪酬制度充分體現了薪酬公平、公正、公開的原則。海底撈嚴格按照不同的崗位和能力給員工差異化發工資。作為普通員工，普通員工的工資基于月薪還有其他結構，工資=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金，而勞模員工的工資=月薪+等級工資+榮譽獎金+服務年限工資+紅利。薪酬結構充分體現了相應的差距，薪酬結構的差異直接體現了月收入的差異。一般員工月收入保持在4000元左右，部分勞模員工月收入可以達到7000元。

三)競爭維度:突破傳統薪酬體系。

在薪酬體系中，傳統餐飲企業只向高層管理人員設置分紅，普通員工只能根據企業的經營狀況獲得一定的獎金。而且海底撈的薪酬體系也能為普通員工提供分紅，雖然獎金和分紅都是從企業的利潤中拿出一部分來激勵員工，但分紅卻給員工一種主人翁的感覺，這是其他餐飲企業的薪酬難以提供的。

4)激勵維度:薪酬收入與員工績效直接相關，直接參與利潤分享。

海底撈薪酬結構中的獎金直接關系到員工的績效表現，通過優異的績效表現將被評為先進員工、標兵員工、勞模員工、功勛員工等員工等榮譽，然后獲得相應的獎金:先進員工和招標員工將獲得80元的獎勵，勞動模范員工將獲得280元的獎勵，功績員工將獲得500元的獎勵，這將成為員工未來職業發展的重要依據。此外，海底撈的薪酬結構中的紅利部分將分店鋪的經營狀況與店員的個人收入緊密結合，所有一級及以上員工共享分店純利潤的3.5%。作為普通員工，也可以擁有紅利權，激勵員工為企業創造更多的價值。

5)成長維度:多渠道提高工資，幫助員工成長。

海底撈的薪酬構成是建立在員工發展途徑之上的。不想走管理路線的員工也可以通過評級提高自己在服務員崗位的水平。從二級員工到功績員工，功績員工的總收入可以超過大堂經理，甚至高于領班人，功績員工享受更多的福利待遇，給員工足夠的薪酬增長空間。

6)政策維度:薪酬體系結構清晰明了。

每一位員工都能清楚地了解自己當月的收入狀況，什么級別得到什么樣的報酬一目了然，規則明確，避免上級領導憑主觀猜測決定下屬的勞動報酬，實際上做到了報酬的澄清和一致。

企業員工福利平臺管理的核心機制是價值評估和分配，合理的分配體系是激勵和價值導向。

薪酬激勵是科學(規則)和藝術(人性)的結合，具有很強的復雜性。

公司員工福利平臺薪酬激勵的六個核心痛點：

激勵和戰略失去聯系:你的錢真的花在刀刃上了嗎？是否充分激勵了對戰略有重要支持的重要崗位，有效地引導了正確的行為？

內部公平失衡:你的員工理解和認可不同崗位、不同能力、新老員工的薪酬差異嗎？

外部競爭偏差:你提供的報酬真的有市場競爭力嗎？能幫助企業吸引優秀人才嗎？

激勵和業績脫節:你支付的報酬是怎樣構成的？能否充分表現多勞多得，最大限度地激勵業績優秀的員工？

被動無效的報酬調整:你的報酬調整是被動無力的，付錢能引導員工嗎？

模糊的政策引起了很高的期待:為什么員工的工資上漲，獎金上漲，反而引起了不滿和振動？