獲得控制權是業務伙伴的客觀效果。

研究美國資本市場的幾次并購浪潮，發現或明或暗地涵蓋了一條主線——管理層和股東之間的權力競爭。簡而言之，誰對公司員工福利平臺創造的價值越大，控制權就應該掌握在誰手中，但事實往往容易出現偏差，所以應該通過資本市場來調整。

在國外，管理層獲得企業控制權主要是因為股權高度分散。在這種情況下，員工福利平臺管理層可以引領企業的發展。在權利和責任不同的情況下，必然會有優化和調整。隨著管理層形成內部控制，腐敗和貪婪，個人利益大于企業利益時，必須通過外部監管和股東監管，使管理層職業管理層面，將權力收回籠子。所有企業員工福利平臺的發展過程總是圍繞這種波動的變化進行。

大多數中國企業的股權并不分散，其核心問題是所有者缺位。再者，中國企業的發展更加追求創新，因此企業家的價值不斷顯現?；诖?，衍生出了一種事業合作伙伴機制，解決了企業的控制問題。因此，有人呼吁董大姐，說愿意為她創辦一個億的企業。它表明，在當代資本市場中，企業家是最難獲得的戰略元素。

最初螞蟻上市時，最擔心的是這個問題——上市后，成為資本決定企業發展的模式嗎？其合作伙伴機制是通過制度安排，有效把握公司的控制權，保證創始人和管理層的權益，繼承公司的企業文化。螞蟻合作伙伴會議有一半以上的董事提名權，提名被股東大會拒絕的話，合作伙伴會議可以繼續提名，直到股東大會通過。另外，提名的董事一直沒有得到股東大會的同意，章程規定合作伙伴有過渡董事的指定權。過渡董事不需要股東大會的同意，任期一年，直接補充董事空位，使合作伙伴的董事提名權真正行使。在這樣的機制設置下，螞蟻的合作伙伴機制牢牢把握了公司的控制權。這個權力是如何獲得的？由最大的股東轉讓形成的。因此，螞蟻的案例沒有代表性，不排除某一天股東的轉讓權，基本上沒有取消權力的可能性，螞蟻的轉讓權力。當然，螞蟻的轉讓公司的轉讓權力的轉讓權力很大。

而萬科則是反向行動，通過合伙企業增持公司股份來增強管理層的控制力。也就是說，以事業合伙人獎金建立認購基金，通過盈安合伙收購萬科A股。萬科推出的事業合伙人制度與當時的萬科背景密切相關。那時，萬科的股權高度分散，第一大股東華潤的股權比例不到15%，而且不干涉公司的經營，這就導致了公司在股權意義上的實際控制人不足。與此同時，公司經營部門的股權比例非常低，包括王石、郁亮等管理部門在內的股權比例不到15%，也不到萬科最大的個人股東劉元生(1.21%)。若無寶萬之爭提前爆發，再過五年左右萬科的這一計劃可能基本上就會實現。遺憾的是，在萬科采取的漸變過程中，最大的變數——大股東華潤的高層易主，最終形成了一個大的變化。其中，紛繁復雜的資本故事是控制權的核心內部條件。

企業合作伙伴贏得了對公司的控制，福兮禍兮？眾說紛紜。管理界普遍認同，認為是顯示企業家的價值，金融界多否決，認為破壞了同股同權的資本市場基本游戲規則。從我們的角度來看，是否有利于企業的發展，是否有利于股東價值的最大化，是判斷此事的唯一標準。如今，員工福利平臺企業家擁有更大的話語權，有利于企業的發展；從長遠來看，也是股東利益最大化的保證。