越來越多的科學家帶著光環進入明星互聯網企業。但是，從科技龍頭公司到創業科技企業，他們都在接受科技人才，很多企業把科學家作為招牌，而不是真正的科研。結果，不僅企業沒有獲得可轉化的科技成果，科研人才也無法借助企業的力量完成自己的科研目標。在這種情況下，科研人才的離職是不可避免的。如何讓學術人才更好的適應水土？為什么選擇學術人才取決于冰山下的素質？如何開發才能成為未來的贏家？在這篇文章中，員工福利平臺將帶你解密答案。

避免水土不服，學術型人才進入企業要經歷四次變革。

在企業員工福利平臺中，學術型人才普遍存在水土不服時期，他們的吐槽集中在沒有市場觀念沒有熱情，但成果不能落地不接地。對此，德銳咨詢副社長、高級合作伙伴胡士強博士認為辦公大樓和象牙塔的融合，是從無到有的過程，水土不服也是正?，F象。重要的是學術型人才要事先做好充分的準備。胡士強說，學術型人才進入企業，經過四個變化，才能更好地適應水土。

首先，從長期研究轉向短期研究。純粹的學術研究，往往承擔著促進科學和社會發展的作用，對于學術機構或整個社會來說，都會有東方不亮西方亮的期望；而企業內部的研究，更重要的是承擔著促進企業業績可持續增長的作用，往往某一高端學術人才的研究成果承擔著企業的身家生命，被寄予短期回報的期望。

二是從發表導向研究轉向銷售導向研究員的成果以出版為衡量標準，與市場的距離不是主要的衡量指標，甚至不被考慮；而在企業中，研究成果以換來的經濟回報為主，甚至是唯一的衡量標準。

第三，從深度研究到寬深并重研究。在學術機構，研究往往集中在極其狹窄的領域，對單一問題的研究越深越有價值；在市場化企業中，光有深度是不可能的，還要考慮研究成果的寬度，即必須與現有成果相結合，使其市場價值最大化。

四是從研究人員轉向研究管理人員。學術人才常常以我是來幫助企業解決技術問題的預期加入，但在企業中，沒有簡單的技術問題，任何問題都需要與市場聯系起來。高級技術人員不僅僅是解決技術問題的專家，更是解決技術團隊合作、跨團隊合作的專家。

同時，企業員工福利平臺的管理方式也要相應調整。公司員工福利平臺特別要做好三件事：

首先，選擇適合企業的學術人才。也就是說，找到符合企業需求和理解企業運營邏輯的研究領域人才，讓他們自己管理研究團隊。

第二，管理學術人才的期望。無論是學術型人才還是管理型人才，只要是高端人才，都需要事先進行溝通，讓他們充分了解企業所處的行業環境、競爭環境和發展階段，使這些人才的期望與企業所提供的資源和空間相匹配。

第三，為這些學術型人才提供合適的內部環境。與企業相比，在企業與學術型人才的婚姻中，學術型人才本身是被動的。他們希望取得成果，企業的最佳選擇是為這些人才提供合適的環境，使內部氛圍成為加速學術型人才融入的學習型和寬松型氛圍。

選擇學術人才，更要看冰山下的品質

企業引進學術人才和引進其他人才沒有區別——都需要符合企業的人才肖像。企業想引進的不是學術人才，而是適合企業的學術人才，是能夠開發商業產品的學術人才。以前企業在選擇合作的學術人才時，可能只以其學術或技術水平為標準，而忽略了選拔人才時常說的‘冰山下的部分’——不同的企業可能需求不同，但總的來說，有市場思維或商業思維，有一定的領導力，有很強的人際敏感性，有很強的合作思維，應該是企業的首選。胡士強談到《中外管理》。

胡士強認為，學術型人才普通人才有很大的區別，就是它的稀缺性。學術水平足夠，滿足以上條件當然更好；但是，如果那些學術水平足夠高的大牛不具備上述所需的冰山下品質，而企業是必不可少的，那么企業就需要有更強的包容性和管理藝術性。

公司董事長，以自己的經驗，支持留住人才，管理人才：用錢留住人才，別人可能會付出更高的代價。以情留住人才，別人就能有血緣關系來破壞這種情誼。唯有共同的理想，共同的三觀，才是留住頂尖人才的唯一途徑。

共和國的兩彈一星人才，基本上都是在中華民國時期培養出來的，但在民國時期卻一事無成。在極度的痛苦中，我們迅速取得了兩彈一星的巨大突破，依靠共同的理想和無私的犧牲精神。

實際上，盡管有許多學術人才不能融入企業的案例，但也不乏成功的故事。任正非曾經說過，華為有15000多名基礎研究科學家，以及許多神奇的科學家怪人故事。

而且華為能成為學術型人才的樂土，離不開對引進學術型人才和基礎研究的持續投入。胡士強說：華為已經進入了許多技術的‘無人區’，企業要發展，只能這樣；在物質條件下，華為有足夠的現金流和勇氣在這方面投入；在軟件環境下，華為提供了一個足夠寬松和尊重科學人才的環境，讓那些坐冷板凳的科學家可以放心地進行研究。因此，引進學術型人才，投入基礎科研，需要具備三個主要條件：一是技術進入無人區或即將進入無人區，二是企業擁有足夠的現金流，三是創造讓科學家發揮其優勢的軟件。

對企業而言，市場化、持續增長無疑是企業的首選，只有具備以上三個條件，才需要考慮在基礎科研方面加大投入，才涉及到學術人才的引進和共同發展。但是，當企業發現科學家不能幫助企業實現其技術戰略目標，或者所創造的價值與雙方的資金、時間成本不匹配時，就應該分手，科學家也應該如此。

第三，下半場:R&D、技術和投資的長期性越來越重要。

早在2017年云棲大會上，馬云就定位于阿里AI實驗室和達摩院:90%以上的研究不能只在實驗室，必須在市場上。只有這樣，實驗室才能走得更遠。但大部分突破性研究需要長期投入，科研與市場的矛盾似乎無法調和，成為企業科研人才流失的重要原因。

除自我研究與市場的距離外，學術人才對企業的工作也有一個共同的槽點：要承擔更多的管理工作，評估績效，做業務評估，不能集中精力研究和輸出。并且這些管理工作常常與KPI聯系起來，成為他們必須完成的工作。

評估實際上是一個企業員工福利平臺本身應該注意的常見問題，但這個問題在學術人才中更加明顯。對于學術人才和其他人才，績效管理應該是一致的。對于如何為科學家制定可量化的KPI，胡士強建議項目有目標共識，而不是簡單地確定KPI。其次，在工作過程中，企業應該有及時的資源支持，而不是簡單的評估和評估。第三，結果更注重長期價值和過程進度，而不僅僅是KPI對應獎金的計算；最后，利益分配以團隊績效為導向，避免過度短視和過度內部競爭。