公司一旦逐漸績效考評，員工私下就覺得是逐漸降薪水了!

員工和人事部門的關聯也會越來越焦慮不安，自然誰扣她們薪水便是她們的對手，她們是那樣認為!

尤其是KPI指標值的制定，弄不好，人力資源就需要瞎忙活!

該怎么辦?該怎么辦?該怎么辦?

A企業在開創之初，沒有創建標準的績效考評管理體系，一切關鍵緊緊圍繞2個關鍵：生產制造商品，市場銷售商品。就是這樣過去了好多年，伴隨著市場需求的轉變 ，管理方法愈來愈心有余而力不足，此刻老總就想到要創建標準的業績考核管理體系。

在動員大會上老總大提績效考評的益處，注重市場需求的艱辛，讓各單位發表意見的情況下，都一致決議愿意。

C女性是人事部的業績考核運營專員，承擔KPI指標值的設置，她一取得績效考核表單，立刻尋找業務經理就考評新項目和權重值溝通交流，主管們仿佛商議好一樣，都說沒有建議。

為了更好地達到目標，C女性依據自身的了解，又從在網上查了許多材料，總算制定出了KPI指標值，到月度考評貫徹落實的情況下，但凡績效考核工資扣滿的員工打打鬧鬧塞住了人力資源部，說扣費和指標值不科學!一下子，C女性變成過街老鼠!由于指標值是她制定的。

在線教師覺得，C女性往往變成過街老鼠，關鍵存有下列 兩個難題：

一、考核標準設定不科學的難題。

在一個之前從沒有開展績效考評的企業，大伙兒全是糊里糊涂的過的，要不是尤其極端的事兒，睜一只眼閉一只眼完了，各業務經理都想做好人，誰想為自己攜帶金箍，它是績效考評實行中最先碰到的第一個暗樁。

容易得罪人的事兒，能推就推，因此指標值設定擺脫實際工作中具體也在預料之中。

二、扣費不科學的難題。

第一步不正確了以后，第二步也走歪斜。這是一個表層難題，深層次難題取決于聚焦點于員工對績效考評抵觸。這不是C女性一個人能擔負的，單位對于此事應當有一定的意料。

如何恰當設置KPI指標值的難題，要歷經以下流程：

一、以崗位職責為原型，提煉出KPI指標值

績效考核管理是一個自動化控制，有前后左右邏輯關系，崗位職責是員工開展工作的具體指導表明，但凡不可以量化分析的就不可以操縱和管理方法，但凡不可以確立的每日任務和崗位職責管理權限就沒法真實的執行實行。

僅有分工明確，責任恰當，合作互動交流，職位才可以充分發揮其功效。當實際工作目標確立的情況下，績效考評的規范當然非常容易確立，是啥便是哪些，做到哪些規范就需要做到，這種都能夠在崗位職責中清清楚楚的要求清晰，除非是你不愿意。

根據對職位的剖析核對，對人會的專業知識、專業技能、素養規定清楚起來，在招騁、學習培訓、考評、職業生涯發展上面能夠保證有根據、有規范。

二、拿不準的指標值能夠根據“重要事件記錄法”獲取

根據重要事件記錄法，立即追蹤到實際職位，看該職位員工在工作中全過程中觸碰數最多的是啥，用了多久，從總數，品質，時間，成本費四個層面明確指標值的合理化。一般一個員工的考評不必超出8項。

三、創建試運轉周期時間，檢測KPI指標值的合理性

但凡績效考評，無論是扣多扣少，員工都是會排斥，空出一到2個月時間，對員工開展仿真模擬考評，根據員工的意見反饋對有一些KPI指標值開展調節，考評結果與薪水暫不掛勾。另外也是給員工一個緩沖期，有一個充分準備。

四、進行績效考評的事先鼓勵

由于各業務經理也是對考評抵觸的，因此，在KPI指標值的設置問題上她們展現出非暴力不協作心態，C女性順理成章變成犧牲品。

應當由Hr單位帶頭，機構交流會把業務經理的解決問題掉，列入績效考評審查工作組，以業務經理為核心獲取KPI指標值才算是正道。

歸根結底，開頭難，績效考評的本質便是推動工作中質量和管理能力的提高，實行方式和步驟出了難題，員工叫苦不迭不用說，老總也不高興，Hr單位一下子被推上去輿論旋渦，像C女性這類狀況數不勝數。

KPI的制定，只是是績效考核管理的一個階段，里邊的水位著呢，假如想大量加強學習績效考評的技巧和方法，無論你是職場小白或是人力資源老鳥，請進到在線微課堂，大量干貨知識即可領取!

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