考評雖然關鍵，考核標準的量化分析也很重要，但一定要確立，她們并不是績效考核管理的所有，也不可以壓根處理管理方法中存在的不足。要使考評變成順利的必定，變成受人喜歡的東西，全過程的管理方法一定不可以省去，系統軟件的創建、全過程的勤奮才算是處理績效考評難點的重要。

不許考評纏住腳，最先處理業績考核意識的難題，塑造管理方法出業績考核，并非考評出業績考核的意識。業績考核一定是管理方法出去，并非考評出去的。

創建P-D-C-A的績效考核管理循環。說白了P-D-C-A循環系統就是方案、執行、查驗、調節。貫徹落實到績效考核管理上便是設置績效考核指標、業績考核溝通交流與指導、績效考評、業績考核的確診與提升的四步一循環系統。

根據那樣四步一循環系統的實際操作，真實創建起企業的績效考核管理管理體系，將企業對業績考核的側重點落身在管理方法提升上，融進到管理方法主題活動的全過程中，在企業管理人員中塑造績效考核管理并不是附加的工作中，只是方式方法和管理方式的更改的意識。

使管理人員搞清楚執行績效考核管理是為了更好地創建管理人員與員工的業績考核合作方關聯，而不是為了更好地生產制造對立面，根據健全的績效考核管理管理體系的實際操作，一定能在非常大水平上清除管理人員與員工中間的對立面，構建一個一同造就業績考核穩步發展的管理方法自然環境。

建立績效考核管理的長期總體目標，緊緊圍繞將來求發展趨勢。戰略地對待績效考核管理，績效考核管理短時間很有可能受不上哪些顯著的實際效果，乃至很有可能發生一些欠佳的反映，遭受一些外界的摩擦阻力。可是企業的高管一定不可以瞻前顧后，盲目跟風得出結論、盲目跟風分辨。

給績效考核管理三年的觀察期，以充足的細心和善心去培養它的發展，或許到三年的情況下，你要放都忘不掉了。

綜上所述，談業績考核一定要從管理方法的視角考慮，系統化對待它，千萬不要讓考評纏住了腳。

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