為何許多的業務流程管理者不關注精英團隊業績考核?

為何制定的薪酬管理體系對員工沒有激勵?

為何業務流程同事各個部門聯絡不密切?

為何管理者會擠兌出色的業務流程同事?

為何業務流程管理者會袒護偽劣的業務流程同事?

只有一個緣故：薪酬鼓勵出了難題。

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在浙江省紹興市有一個徐總開過一家火鍋加盟店，擴大的十分快，可是在發展趨勢到一定水平時遭受了短板：“我每開一家店，就需要項目投資一部分，既缺人，又差錢。”

事實上，許多企業都想迅速擴大，可是經常會因為優秀人才、資產、技術性等要素受限制而無法擴張經營規模。

大家那時候給的提議便是：把火鍋加盟店賺得的全部盈利，所有退還給店內的出色員工和高管，老總自身一分錢也不拿。

為什么呢?一開始徐總還很疑惑，那麼，做為老總應當靠什么生活?又怎么掙錢呢?

大道理其實不是很難。

假定徐總一共有五家店，全部的門店全是租的，各店每一年的租金大約一百萬元，五家店每一年的租金總金額大概是五百萬元。無論店內能贏利是多少，這五百萬元的租金是務必需交的。

徐總為什么不買房來開實體店呢?

他說道沒錢買啊，賺的錢都用來再次開實體店了。

事實上，他是沒找到恰當的贏利方法，依照大家的方式實際上能夠那樣做：

假定徐總把這種租下來的房屋所有買下，必須1000萬元，那麼他能夠尋找一個投資者開展協作，例如這個人是張總。

協作的前提條件是：張總想要與徐總協作;張總對徐總十分掌握和信賴;項目投資徐總的新項目能保證 張總有十分平穩的盈利。

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假如讓張總出錢買下來1000萬元的房屋，實際上首付款只需五百萬。那麼，張總盈利收益怎樣?風險性又怎樣呢?

實際上，張總一分錢的風險性也沒有。

第一，王總投資的五百萬元，徐總以每一年五十萬元的信用額度退還給張總，十年結清。

第二，十年后，張總有著十年前就使用價值1000萬元的這種房屋50%的產權年限。

假如在這個全過程中，碰到一切風險性，張總能夠賣出房屋，拿回資金投入的五百萬元。

所以說，王一直沒有風險性的。

假如徐總那樣跟張總談協作，張總一定是想要的。

那徐總的盈利和風險性呢?

徐總每一年要付款一百萬元的租金，但方法和之前不一樣：每一年把去一百萬元租金中的五十萬元退還給張總，持續退還十年，此外五十萬元用于貸款銀行。

十年以后，徐總有著十年前使用價值一百萬元的這種房屋50%的產權年限。

換句話說，十年后，徐總的五家店售出，光憑房屋的產權年限就可以賺五百萬元。

徐總能夠把所得到的盈利根據員工持股計劃的方式，退還給關鍵管理層、大廚師等，一定能尋找最好是的主廚、最好是的管理人員。

事實上，徐總賺的是壓根看不到的“潛在性盈利”，表層上看上去的火鍋加盟店的老總，事實上做的商業房產。

3

在現實生活中，許多老總仍在擔憂、擔心：給關鍵管理層3%、5%、8%的股權是否高了?

往往這般斤斤計較，是由于她們都還沒尋找適合的盈利模式。

許多老總開實體店，還處在“老大娘賣白菜”的水準。

什么是“老大娘賣白菜”呢?

老大娘在街南前以兩角錢一斤的價錢把大白菜買回去，隨后拖到街東頭以五毛錢一斤的價錢再售出，只求賺三角錢的價差。

如今的老總，只不過是想把這一件事兒搞得繁雜一點，不僅買來大白菜，還買來生豬肉，及其各種各樣調味品，再請個主廚作出各種美食，賣給消費者，收益減掉各類成本費支出，得到盈利，這依然是傳統式的運營模式。

即然要做員工持股計劃，老總的胸襟就需要開闊一些，老總要得到的盈利，一定是員工看不見的。

假如員工老是見到老總在跟她們“搶劫”，那么就看起來老總的人生境界太低了。

世界頂級企業肯德基麥當勞往往能做的那么大，靠的不但是把知名品牌做大、把肯德基麥當勞變為發售公司，還靠商業房產來得到盈利。

這就是商業服務綜合的邏輯思維、潛在性盈利的邏輯思維。

因此，在開展員工持股計劃時，老板不要一直擔心因此給關鍵管理層3%、5%的股權，還是8%的股權，比不上設計方案好的盈利模式，大量的得到潛在性盈利。