精英-底層原則。

網飛把人才密度作為企業創新能力的核心。

在網飛，大部分工作都需要依靠員工的創新和創造力。

對于創造性的工作，最好的員工的工作效率可以輕松高出普通員工的10倍以上，優秀的人可以繼續激勵其他優秀的人才。

作為領導者，首要目標是創造一個完全由優秀員工組成的工作環境。這些人有不同的背景和不同的觀點，但他們有一個共同的特點:非凡的創新能力可以完成繁重的任務，并且可以相互合作。

哈斯廷斯說，首先要確保人才密度的實施。否則，其他原則就沒有意義了。

蓋茨常說：一個優秀的車工的薪水是普通車工的幾倍；而一個優秀的程序員寫的代碼比一個普通程序員寫的要貴一萬倍。

這些數字不是空穴來風。早在1968年，軟件行業就提出了精英原則，為9名程序員安排了同樣的任務，要求他們在兩小時內完成一系列的編碼調試任務。最好比最差的編程快20倍，調試快25倍，程序執行快10倍。

員工福利平臺指出這個道理不僅限于編程，還可以推動所有的創造性工作。

第一個精英原則。

沒有績效獎金。

網飛的做法是：與10~25名普通員工相比，不如聘請一名精英，支付行業最高工資，并且不需要設置績效獎金。

首先，獎金制度的前提是可以對未來做出可靠的預測。然而，在網上飛行和其他初創企業中，必須能夠快速調整方向，以應對快速變化。

例如，如果今年的目標是增加5%的營業利潤，那么員工就必須專注于增加利潤；但是，如果考慮到未來五年的競爭力，可能需要改變方向，這意味著增加投資，增加風險，當年的利潤可能會下降，股價也可能下降。

員工福利平臺這意味著員工只有在12月達到同年1月設定的目標，才能獲得豐厚的年終獎金，只會變相鼓勵員工行為安全，這也是大公司創新疲軟的原因之一。

第二，把更多的錢花在優秀的員工面前，并不意味著他們會更努力地工作。

不管有沒有獎金擺在前面，高績效的人都會有意識地追求成功，努力做好工作。

前德意志銀行首席執行官約翰·克萊恩說:我不知道為什么要簽一份帶獎金的合同。我不會因為有人給我更多的獎金而更加努力，也不會因為獎金少而放松。

MIT不僅僅是克萊恩，它還進行了一項有趣的研究，要求大學生完成一項認知技能任務(加總數字)和一項機械技能任務(盡可能快地敲擊鍵盤)，并根據表現提供高(600美元)或低(60美元)。因此，機械技能任務的獎金越高，表現就越好，但是認知任務卻出乎意料：獎金越高，表現就越差。

研究者們認為，創造性的工作需要解放大腦，如果總是考慮如何獲得高額獎金，就會缺乏開放的認知空間，產生最佳想法和創造力的可能性也很小，結果反而更差。

哈斯廷斯認為，有利于激發創造力的是足夠高的工資，而不是績效獎金。

第二，精英原則。

保持市場最高。

網飛公關總監若昂的經歷如下：

網飛給我的工資是上一份工作的三倍，工作的第一年，我沒想到要提高工資。但是，進公司9個月后，上司突然說要提高工資的23%，保持市場最高。你能想象我的驚訝嗎？

網飛不僅從一開始就支付員工的高薪，而且工資也會隨著市場供求的增加而增加，以確保他們始終在行業中名列前茅。

大部分企業員工福利平臺都是由加薪池和工資等級來決定，很難反映員工的真實市場價值，只能通過跳槽來提高工資。

市場調查顯示，如果留在原來的公司，員工的平均年薪將上升約3%；如果放棄原來的工作跳槽，平均工資將上升10~20%。這樣，一直呆在同一家公司，似乎沒有什么錢途。

維持市場最高工資是一筆驚人的開支，甚至可能導致公司破產。但是，只有這樣，才能在高績效的環境下，逐年吸引和留住市場上最優秀的人才。

在員工要求提高工資之前，在員工開始找其他工作之前，積極提高工資。

若無法維持最高工資，則需要通過裁員來降低成本，而非削減精英員工的工資。

另外，網飛可能是唯一一家公開鼓勵員工與競爭者交談，甚至面試的公司。

員工福利平臺市場對人才的需求在不斷升溫，你會不斷接到獵頭的電話，可能是亞馬遜、蘋果、Facebook。如果不確定自己的收入是非行業最高的，可以通過獵頭知道在那些公司能拿到多少錢。如果發現工資更高，請告訴我們。

網飛甚至為此建立了一個數據庫，每個人都可以通過電話和面試輸入自己的數據。

網飛的規則是，當獵頭打電話給你，在說不用了，謝謝之前，先問一句：多少錢？

第三，精英原則。

企業不是家庭。

在網絡飛行中，重大問題的決策權分散在不同的層次，這意味著需要最高的人才密度，每個人都必須全力以赴應對所有的挑戰。

在這個階段，網飛的建議是——如果有信心招聘一個更好的員工，那么就果斷地辭職。

這很難，因為在職員工也很優秀，但是無論人員調整的決定有多難，都要保證每個崗位都是最好的員工。

網飛希望每個人都覺得自己是公司的一員；但同時，他不想讓員工停止學習，因為這無異于讓位給別人:只要有人做得比你好，你就會離開。

網飛鼓勵經理借助員工留任考試定期對員工進行考核：

如果有人打算明天退休的話，勸他改變主意嗎？

還是你會接受他的辭呈，甚至覺得松了一口氣？

如果是后一種情況，可以馬上發散費，然后找你想要的精英。

考慮到支持基本家庭開支，網絡飛行會支付豐富的遣返費用，一般員工4個月的工資，副社長9個月。

毋庸置疑，員工留任測試提高了人才密度，但同時也引起了員工的焦慮，害怕被踢出隊伍。

為了最大限度地減少辦公室的恐懼，網飛采用了兩種方法:

一、員工留任提示。

鼓勵有恐懼心理的員工盡快和老板一對一談話，直接問:如果我想辭職，你會花多少力氣勸我改變主意？

您可以得到三個答案：

老板說他會全力挽留你，所以擔心是不必要的；

你的老板猶豫不決，他會詳細反饋你如何提高工作能力。接下來要做的就是按照建議提高績效；

你們老板認為他可能不會挽留，你們的業績遠未達到他的心理預期，那么你們就需要借此機會反省，所掌握的技能是否真的適合這份工作。

2.解雇后打開燈。

如果誰的名字被從公司名單中刪除，其他員工最想知道的是公司是如何做出決定的，被解雇的員工事先收到了多少警告打開燈，照亮不為人知的東西，以清晰的思考和誠實的態度消除一切不安。

結論。

網飛文化的核心是人才重于流程，創新高于效率，自由多于控制，其基礎是創造力需要自由，但自由不能被濫用。

因此，提高人才密度，引進誠信文化，取消各種管制，三者環環相扣，相互促進，通過三個階段螺旋提高。

一旦人才密度增加，就可以放心地提出坦誠的問題；然后，就可以逐步取消對員工的各種控制規則，網飛創始人哈斯廷斯提出建議，只有在三螺旋完整、自洽的系統中，才能理解本文開頭網飛看起來不正常的做法。

幾個世紀以來，規則和過程一直是大多數組織機構采用的管理模式。也許對于特定機構來說，這仍然是未來幾年的最佳模式。

然而，在當今的信息時代，知識產權和創造性服務不斷增加，依賴發明和創新的經濟比例只會越來越高遵循工業革命時代主導財富創造的管理模式是危險的。

因為工業時代的目標是最小化差異，但今天的創意企業追求最大化差異。此時，最大的風險不是犯錯或失去一致性，而是當環境發生變化時，它不能吸引頂尖人才，不能發明新產品或及時改變方向。

員工福利平臺認為這時候的一致性和可重復性可能會抑制新思維，而不是給公司帶來利潤。