一個好的薪酬規章制度可以降低員工流動性，提升員工滿意度和滿意率，使企業績效提升，并占得核心競爭力。當人力資源管理權威專家從人力資源項目投資和激勵制度的視角考慮，達到公平公正、市場競爭、鼓勵、經濟發展等標準，制定出一套科學合理的薪酬管理體系以后，卻遭遇一個實際問題：注重及時鼓勵、紛繁復雜的薪酬管理體系怎樣與根據成本管理觀念、有一些剛度的薪酬總金額操縱非常好地融合。

　　表層看上去，薪酬管理體系與薪酬總金額操縱不會有哪些分歧，由于薪酬管理體系設計方案之初，融合公司薪酬發展戰略，為崗位點評的點值取值時，歷史時間薪酬總金額就是這其中的一個考量要素；而且，新的薪酬管理體系設計方案宣布完畢以前，還需要開展薪酬總金額計算，對管理體系設計方案的穩定性開展檢測。

　　殊不知，公司是持續產生變化的，它有一切正常的員工流動率，擴大發展戰略的執行也會產生人員構成的脹大；即使固定不動薪水一部分沒什么轉變，因為企業績效的轉變，員工的變動一部分薪水也會隨著轉變。運作中的薪酬管理體系其具體薪酬總金額將緊扣設計方案薪酬總金額左右起伏，不容易時刻保持穩定。

　　充分考慮以上轉變，公司開展本年度薪酬費用預算的情況下，在歷史時間薪酬總產量的根基上，融合消費水平、員工總人數、主營業務成本、銷售額、盈利等要素的變化，對將來薪酬總金額開展預測分析。顯而易見這類宏觀經濟的、由上而下的薪酬總金額計算，與由很多種原因危害、由下而上、外部經濟的薪酬設計方案組成并并不是等量關系。一些公司在本年度薪酬費用預算的根基上，還開展月度薪酬總金額操縱。薪酬的及時激勵機制與總金額目的性分清是非，怎樣最大限度變小二者之間的差別，是要處理的問題。

　　因為公司員工組成的多元性，薪酬管理體系通常由多種多樣基本上薪酬規章制度構成。拿一般的生產經營性公司舉例說明，公司員工一般包括管理者、專業技術人員、業務員、生產制造一線人員這些。根據合理鼓勵的標準，依據不一樣職位的工作內容，會形成差異的薪酬計算方式，其固定不動薪水與浮動工資占比不一樣，績效工資的考核標準不一樣，乃至兌付周期時間也不一樣。

　　固定不動薪水一部分。除開員工總數的變化，根據寬帶網絡薪酬核心理念的員工升職安全通道設計也使其變化范疇大大增加；一切正常比例的員工流動性狀況下，新員工實習期固定不動薪水與宣布員工的差距也是危害固定不動職工薪酬的一個自變量。

　　績效工資一部分。為完成自身公平公正，員工的績效考核指標全是根據實際職位而制定的，對單位或員工考評的結論在設計值周邊晃動。殊不知考核標準的不一樣，對薪酬總金額的危害不但表現在總量上，還使其成為一個時間自變量函數公式。例如，針對生產制造一線人員，商品制造的總量和品質是其考核標準；而業務員的績效考核指標則是銷售額的進行或盈利的完成。原料進庫、做成制成品與成品市場銷售、取回錢款顯而易見沒有在同一時間點上。因而，假如以當月的銷售額或盈利開展月度薪酬總金額操縱，這種員工就走到了不一樣的起跑線上。

　　實際中的一些公司，將薪酬總金額操縱與薪酬管理體系生澀地聯接在一起，表層完成了數據均衡，卻沒獲得鼓勵實際效果，公司的薪酬總金額呈硬性提高發展趨勢，優秀人才反倒外流了。其開展月度薪酬總金額操縱的具體方法是：最先依據當月銷售額或稅后利潤等指標值計算當月實發薪酬總金額，隨后用明確的薪酬管理體系測算每一位員工具體勞動所得薪水，并開展加總；這兩個數據信息取得以后，用“實發薪酬總金額”除于“員工具體勞動所得薪水的加總”，進而測算出企業分數兌付占比，用這一兌付占比乘于每一位員工依據薪酬管理體系測算的“具體勞動所得薪水”，就得到員工真真正正能拿到的薪水金額。也就是說，薪酬管理體系推算出來的薪水變成了用以權重計算歸納開展分派的分數。員工薪資結構沒變，但崗位等級的點值卻發生了轉變。那樣做造成的結果是：即使了解本單位或本身當月的業績考核，員工也不清楚當月能取得是多少薪水。也有，一些公司采用“以豐補歉”的方式防止薪酬“震蕩”。從而，生產制造一線的職工，在當月生產量提升歷史時間最高紀錄的情形下，基本工資的增加也并不明顯這些。薪酬規章制度因而失去鼓勵功效。

　　薪酬規章制度是為完成健康保健和激發功效。當由上而下的薪酬總金額計算與依據薪酬管理體系推算出來的具體薪酬總金額，即薪酬的及時激勵機制與總金額目的性，發生分歧的情況下，應確保鼓勵的實效性，實行明確的薪酬管理體系計劃方案；而薪酬費用預算應維持一定的延展性，容許其在具體薪酬總金額左右起伏。

　　與此同時，為使薪酬費用預算最大限度接近具體薪酬總金額，必須處理不一樣工作人員薪酬分派因素的時間差別問題。依據不一樣工作人員薪酬的形成對公司的薪酬總金額開展切片操縱是一個可使用的方法，即生產制造一線人員的薪酬與產品成本有關，業務員的薪酬與銷售額有關。以生產制造一線人員舉例說明，生產制造一線人員的薪水是記入產品成本的，生產線并不是利潤中心，反而是成本中心。這一部分工作人員的薪酬分派應與成本費，并非銷售額或盈利掛勾。在顧客價值管理方法被普遍使用的今日，公司制造運營管理的每一個階段全是一個策略業務流程模塊，假如公司推行內部結構顧客價值管理方法，生產制造單位按訂單信息生產制造，則生產員工的薪酬是可以與內部結構訂單信息的銷售額創建起聯絡的。

　　薪水具備剛度，公司在開展薪酬管理體系設計方案時要綜合考慮到包括銷售市場震蕩等各種要素的危害，防止員工薪酬的起起落落。而為了更好地維護保養規章制度的權威性，一經明確，薪酬規章制度就理應被嚴格遵守。在總金額目的性與及時激勵機制發生分歧的情況下，應確保鼓勵的實效性，不可以舍本逐末，以費用預算人工成本倒算人員工資。不然，花了錢，卻辦了錯事；在早已創建起科學合理薪酬管理體系的根基上，設計方案出一套科學合理的、與激勵制度密切對接的薪酬總金額控制措施是解決矛盾的重要。