許多公司都是在執行差異年終獎規章制度。在實行的歷程中，許多公司碰到了問題。對于執行差異年終獎規章制度的公司碰到的各類問題，大家談一下我們的觀點，做為參照。

執行差異年終獎規章制度通常比不執行好。益處，企業向每一位員工傳送一個信息內容是：作高效率的員工，你能獲得收益。可以使員工持續的改善自身的工作中，與此同時可以獲得/保存最好是的員工。因此，通常，大家覺得執行差異年終究會金規章制度比較好。可以想像一下，如果不執行差異年終獎得話，到了年尾，要不不是發年終獎；要不全部的人的獎勵金都一樣，堅信這二種狀況對鼓勵員工也沒有益處。

差異年終獎的分派的不足之處是：分派實際效果怎樣，非常大水平上在于員工的評定系統開發的怎樣，假如設計不太好，不良影響很有可能非常大。例如，假如點評在于領導的主觀性觀點，那麼，員工會感覺年終獎和業績考核沒有關系，反而是與你是不是和上司有好的人際交往相關。因此，務必要有一套客觀性的評價指標體系。績效評估管理體系的構建和維護保養必須人事部門和各個主管耗費許多的時間來處理它產生的分歧。也有，把員工與員工較為，極有可能毀壞員工中間的信賴和安排的團隊意識。注重銷售業績有可能造成員工危害顧客權益，例如，提成制度，很有可能引起員工蒙騙顧客的事兒。此外，員工不僅為錢工作中，假如企業不考慮到其它要素，而單純性注重年尾的獎勵金，那麼她們事實上是在用獎勵金行賄員工，以獲得員工的勤奮，那樣做無法得到員工對公司的忠實。但是，重要的問題是：怎樣執行？

大家列舉出一些應當留意的問題，供閱讀者參照：

獎賞本人或是精英團隊，或是二者融合？直接證據說明，年終獎對于單位比對于本人更合理，因此，提議，以對精英團隊的評論和獎賞為主導，在精英團隊內部結構適度考慮到自己的杰出貢獻。大家覺得，突顯的人應當獲得收益，可是突顯的人是依靠別人的，依靠別人的附設服務項目。也有，在派發獎勵金時，精英團隊中的職位高者通常要多一些。為降低妒忌，還理應適度考慮到每個部門和本人的差別限度。

務必定下確立的績效考評評價指標體系。考核標準一定要與公司的發展戰略掛勾。這一點很重要，可是通常很容易被忽視。指標值不適合過多，3-4個重要指標值不錯。指標值要確立，明確的指標值，使大家了解做的好還是不太好，防止考核者的的主觀意識；與此同時，指出了員工勤奮的方位。取得成功的測評系統軟件，員工可以自身檢測，或挑選朋友/顧客來點評自身。定指標值時，不僅是財務指標分析，還應當包括非財務指標分析；例如，顧客服務也應當被考慮到進去（按時交貨，退換貨量的降低，顧客滿意度統計分析等）。也有，假如本人業績考核非常好但與精英團隊合不來，那麼成績都不應當高。

點評時，應該是每一個人都被評價，無論是高層住宅管理者或是文員。點評一切員工或單位時，必須多方位評定，而不是一個人（領導）徹底決策。點評的結果應當讓被考核者和企業大部分人接納，沒有驚訝。針對考核者，股東會執行合理的監管，假如發覺考核者有徇私舞弊等個人行為，經核查，股東會有支配權來降低別人的獎勵金，假如這一人的行為被覺得是不利于企業的，應當給予一定的封禁。點評的時長和獎勵金派發的時間，大家感覺，一年的時長太長了，應當減少，至少大半年更強些。那樣，可以及時處理工作上及其點評中的問題，立即解決困難。獎勵金的派發信用額度，公司自身依據具體情況調節，通常，大家提議進行時信用額度小一點，例如，占職工薪酬的5%-10%。當整體操作系統運作的非常合理、穩定時，可以增加信用額度，有一些公司的獎勵金信用額度，比薪水還需要高，乃至做到薪水的150%。

年終獎的派發方式，不應該在接近年尾時才考慮到，在今年初制訂企業規劃的情況下，就應當制定好年尾派發獎勵金時的評定指標值、評價方法、派發標準這些相對應的各類規章制度。

在獎勵金派發的中，碰到的問題許多，大家在這兒沒法一一列舉，下邊，再談一下一般性的標準，這種標準與此同時也合適績效工資的派發，標準如下所示：

● 取得成功獎勵金派發根據每一個主管是不是主觀性上想要客觀性的點評她們的員工。

● 主管務必想要區別他/她的屬下那些人做到指標值、超出指標值、不足指標值。

● 年終獎管理體系應當推動員工改進業績考核，與此同時，提升公司的競爭能力。

● 獎勵金付款應當一季度付款，最少要比一年一次經常。

● 對獎勵金的派發實際效果，務必要有追蹤點評。

● 獎勵金管理體系務必清楚，習慣性的，簡易的溝通交流給大伙兒，溝通交流，溝通，再溝通交流。

● 學習培訓、獎勵金管理體系的維護保養、企業整體員工的的全方位參加都十分關鍵。