實例詳細介紹： 兩年前，某國企與剛進到我國的某外資公司合資企業創辦了融創中國電子商務有限責任公司（筆名）。置身一個十分有潛能的領域，融創中國的進步突飛猛進，上年銷售額達30億RMB。

殊不知在企業迅速進步的歷程中，內部結構卻發生了一些分歧，員工們無意工作中，叫苦不迭，而這一切的重點都匯集在薪酬上。

“我在這工作中比在原先的國企累多了，為何或是按原先的規范發來薪水？”

“同是一個企業的員工，為何他的標準工資比我高于這么多？”

“為何外資企業回來的人就能拿那麼高的薪水？”

……

融創中國公司的薪酬管理體系究竟發生了什么問題，為什么引起如此多的員工不滿意？融創中國高層住宅管理人員一致覺得是人事部門構成構造的復雜造成了薪酬管理體系的內部結構不合理。

融創中國公司的在職員工由三部份構成：國企請來的；外資公司請來的；融創中國向社會招聘的。這就使企業的薪酬存有著三種管理體系：國企派來的是將原先的標準工資移動回來，外資公司請來的員工拿著很高的外資企業企業補貼，合資企業招騁的員工依照合資企業的規范領到薪酬。這三種薪酬管理體系導致了員工分歧的惡化。

由于這樣的事情，融創中國企業決策開展薪酬改革創新，統一薪酬規范。殊不知，改革創新并沒有清除員工的不滿意，反倒將分歧進一步更新。因為企業高層住宅絕大多數是國企請來的管理人員，因而改革創新后推行的薪酬管理體系含有濃郁的國營企業顏色，而這與重視追求完美效果和激起員工主動性的外資企業薪酬規范產生了明顯的抵抗，因此企業我國企員工與外資企業員工中間的分歧難以避免的被惡化了。

在融自主創新制訂的薪酬規范中，固定不動的標準工資和崗位工資占據較大的比例，而變動的績效工資只占據非常少的一部分，少到基本上沒法反映員工中間素養、工作能力的差別。例如，一個一般銷售員的月薪是2000元得話，那麼他的固定不動一部分是1800元，而波動一部分僅有200元。這也是經典的國企薪酬規范，目地是因為讓員工有一種穩定感。可是，外資公司大多數期待自身的員工有一種不適感，她們會把績效工資提得很高，讓員工中間素養、工作能力的差別在薪酬上有一定的反映，促進員工在這類不同的鼓勵中追求進步。因此，不一樣文化藝術下的薪酬規范的差別使員工中間的內部結構公平公正受到損傷。

顯著的國營企業薪酬文化藝術還表現在績效工資的績效考評上。績效工資扣的多，獎賞的少。企業領導階層為了更好地平穩，對員工干了很多約束性條文，乃至有下班了忘掉關電腦上扣績效工資50元的要求。員工在這類薪酬文化的影響下，每天只能惦記著不必做錯事。而外資企業的薪酬文化藝術是以鼓勵為主導，反過來，她們考核標準中大量的是如何給員工提升獎金的條文。那樣的差別反映在企業里，必定會引起很多從外資企業回來的員工的不滿意。

崗位價值反映不合理也是分歧的聚焦點。國企以平等為主導，外資公司重視高效率。融創中國企業內部結構，現各單位職位的標準工資和崗位工資也沒有保持距離，大伙兒通常全是一樣的，這看上去公平公正，可是從外資企業回來的員工對于此事的抱怨聲一浪高過一浪。她們覺得企業內各單位各崗位工作職責不一樣，擔負的義務、工作中的難度系數都是有非常大的差別，這類差別反映在員工的工作能力、勞動量上，那樣“一碗水端平”，確實有畏公平公正。

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二種薪酬文化藝術猛烈交戰，比較嚴重限制了集團公司的進一步發展趨勢。針對這類薪酬融合，企業高層住宅應當構建一套如何的薪酬規章制度才可以讓受到不一樣文化藝術陶冶的員工都感受到公平公正，進而認真工作？ ?

實例評價：

權威專家思想觀點一

關心企業戰略目標下的薪酬公平公正

薪酬管理體系是企業發展戰略實行的重要推動能量，一定要與企業發展戰略融合系統軟件考慮到。

從以上實例看來，該企業在創立時，顯而易見未將薪酬管理體系做為管理機制中的一個關鍵一部分進行系統化地考慮到，而采用了任意解決的方法，進而致使了員工的不滿意。在問題展現出來后，依然未從企業總體視角去系統軟件制訂薪酬管理體系，僅僅沿用了老國營企業薪酬管理體系以象解決困難，結果當然不可以融入行業競爭規定。

依據拉塞爾的激勵理論，當大家感覺分派公平公正時，會更勤奮地投放工作中。公平公正分成外界公平公正、內部結構公平公正，內部結構公平公正又分橫著公平公正、豎向公平公正和自身公平公正。過多的公平公正會影響到高效率，而相應的公平公正則有利于高效率。公司在薪酬改革創新時需要考慮到怎樣創建融入本公司優點的薪酬管理體系，特別是在要留意在企業戰略目標下的薪酬的公平公正。說起外界公平公正，一個很重要的關鍵因素是公司的薪水總水準。國營企業通常在制訂薪水總水準時考慮到與社會發展的公平公正要素，而不是考慮到公司在行業領域中的競爭能力和公司承受能力。因此通常發生企業運營經濟效益好的時候，發不出是多少薪水，用福利方法來處理。而企業運營經濟效益不太好時，或是按原水準發放工資，公司負擔不起加重虧本。因而，融創中國企業在確立新的薪酬計劃方案時，要考慮到人工成本占總成本的占比，與同行對比是不是有競爭能力，與公司本身現金流量對比是不是有承受能力，產生企業戰略目標與外界公平公正的融合。

企業內部橫著和豎向公平公正主要表現在公司的職系薪酬構造上。表層上看，國企工資充分考慮了職位、專業技能、等級、年功、政府特殊津貼等要素，考慮到要素早已很全了，但在明確那些原因對薪資的干擾時，通常是一個統一的時代規范，剛好少了公司本身特性及銷售市場提供要素的考慮到，進而無法反映銷售市場個人的差異。要處理職位薪酬管理體系這個問題，大家提議公司采用人力資源中一個很重要的專用工具——崗位分析。根據對公司整體職位的點評，在這個基礎上明確薪酬管理體系。

完成自身公平公正的重要反映在薪水的構造占比上。國營企業在原來計劃體制下，注重執行任務，每日任務總體目標的系統性風險較為低，因而平穩薪資結構是滿足的。而銷售市場情況下，銷售市場自身的最大的優點是可變性，要把這類可變性根據薪酬管理體系傳送給公司，那樣能夠使公司全體人員感受到市場需求的工作壓力，并對行業競爭作出解決，進而產生公司的競爭能力。因而，必須在薪酬管理體系中提升一定的延展性，即浮動工資的占比。自然并非是全部職位都需要有很大的延展性，要按照職位的特性而定。一般來說，每日任務總體目標結果延展性越小的職位薪酬延展性越小，每日任務總體目標結果延展性越大的職位薪酬延展性越大，不可以來到另一個極端化，全方位放大波動占比。要留意的是，這類波動占比要反映非常的激勵機制，還需要考慮與考核機制的掛勾，真真正正的做到不一樣的績效考核結果不一樣的收益，而不是代表性的轉變。因而，在表現自身公平公正的薪酬設計方案中，該公司要不僅對薪酬管理體系開展轉型，還必須對考評管理體系做恰當的改動，以產生對于企業戰略目標的、有激勵機制的薪酬管理體系。這類浮動工資的設計方案，還能夠考慮到與薪水總水準掛勾，使薪水總水準也有著一定的波動性。那樣一方面反映員工與企業經營業績的關聯，另一方面也減少了公司在銷售市場局勢不太好、經營業績不佳時的資金工作壓力。