實踐活動中的薪酬規章制度有很多種多樣稱呼，如職位績效工資、職責薪水、職位專業技能薪水、協議書薪水、計件這些下不來十個，理論家在匯總時有理有據者多，對踐行者而言手足無措，難以梳理設計方案主脈。小編融合十幾年的資詢實踐活動及其資詢同行業們的實踐活動歸納，就薪酬方式設計方案這一難點開展通俗性的表述，供踐行者參照。

　　挑選哪一種基本上薪酬方式，關鍵看公司根據薪酬要導向性的員工個人行為是啥，導向性哪些，給員工付酬的首要根據就明確了。歸納而言，薪酬有五種關鍵根據，相對應地產生五種基本上薪酬方式：根據職位的薪酬方式、根據業績考核的薪酬方式、根據專業技能的薪酬方式、根據銷售市場的薪酬方式、根據年功的薪酬方式。下邊先從薪酬的首要根據和導向性個人行為、合適公司和職位、執行的前提條件和重要環節、優勢和不夠四個方面各自對以上五種薪酬方式給予詳細介紹。

　　一、根據職位的薪酬方式

　　下邊是一個非常典型的根據職位的薪酬方式事例：

　　自然，在日常生活中，非常少有公司徹底按照以上設計方案薪酬管理體系，都是會多多少少地再加上其他薪酬模塊，如獎金、工齡工資或是專業技能薪水等，但只需是以職位為主導設計方案薪酬方式，便是一種根據職位的薪酬規章制度，下列四種薪酬方式也是相同的狀況，下面中不會再一一而述。

1、關鍵根據和導向性個人行為

　　此類薪酬方式，關鍵根據職位在公司內的比較使用價值為員工付酬。職位的比較使用價值高，其薪水也高，相反也是。簡單地講便是：在什么崗，拿什么錢。部隊和政府部門組織實施的是常見的根據崗位級別付酬的規章制度。在這類薪酬方式下，員工薪水的提高關鍵借助崗位的升職。因而，其導向性的行為表現是：遵循級別紀律和嚴謹的管理制度，想方設法得到升職機遇，重視人際關系網關聯的基本建設，為得到崗位升職采用政冶性生活。

2、合適公司和職位

　　以崗位為主導的薪酬方式合適我國的大部分公司和大部分類型的職位，是一種現階段廣泛采取的薪酬規章制度。和傳統式上中國公司注重職務級別和經驗對比，職位導向性的薪酬方式是一種較大的發展。這類方式最合適傳統式的科層機構，在這個機構中，崗位等級比較多，公司環境因素比較穩定，行業競爭工作壓力并不是特別大。就崗位類別來講，根據職位的薪酬方式比較合適職責管理類專業職位。對這類職位上的任職者規定合理地承擔其職責崗位職責是最重要的，職位的使用價值才可以得到真真正正反映。

3、執行的前提條件和重要環節

　　執行根據職位的薪酬規章制度，最先要構建一套標準的崗位體系管理，包含標準的崗位設置方案、崗位編碼序列、職務說明書等。許多公司因人事，不高度重視職位管理方法，連基礎的崗位職責精準定位都很錯亂，在明確職位的比較使用價值時就走不下來。第二，要使用合理的量化分析評定對系統崗位價值開展點評，即職位評定。職位評定是執行根據職位的薪酬規章制度的重要環節，其技術標準特別高，尤其是對大中型的公司而言，更要謹慎從事。現階段較為行駛的職位評定技術性是因素計點法。中國公司曾應用過的傳統式的因素計點法，主要是四因素法，即從工作義務、勞動技能、勞動效率和自然環境四個方面對職位開展鑒定。傳統式的四因素法注重了精力要素和環境要素，對工作崗位的創新工作、管理方法義務、每日任務復雜性等反映現代企業核心競爭力的要素考慮到不夠，因此造成腦體倒掛狀況，對管理方法要素在公司企業中的功效高度重視不足。此外，傳統式的四要素職位評定的主觀太強，鑒定級別的區劃欠缺對職位實際每日任務的研究根據。通過合理的職位評定，原先在一個職務級別上的職位很有可能區劃到了2個或大量的不一樣薪酬等級上，原先左右2個等級的職位差別拉到了更有效的水準。第三，員工工作能力要崗位要求基本上配對。假如不稱職的員工在某一個職位上，也拿一樣的根據職位的薪水，對別人而言便是不合理的，假如一個工作能力很強的人無法得到提高，對他而言，根據現崗的工資待遇對他而言就太低了，也是不公的。

4、優勢和不夠

　　根據職位的薪酬方式有兩個優勢。一，和傳統式按經驗和職務級別的付酬方式對比，真真正正完成了同崗同酬，內部結構公平公正較為強。二，崗位升職，薪級也晉升，激發了員工認真工作以爭得升職機遇的主動性。融合中國公司，包含工作改革企業的具體情況，現階段也有較大一部分企業必須盡早變為以職位為主導的工資管理制度，不可以再延用傳統式的沒有鼓勵功效的薪酬規章制度。因而，開展工作分析，標準崗位體系管理，開展職位評定，增加職位分派的占比，適度拉下豎向和橫著差別，是這種企業現階段的務必要做的前提工作和改革創新工作中。

　　根據職位的薪酬方式的不夠也較為顯著。一，假如一個員工長期性無法得到升職，雖然職位工作中愈來愈優異，但其工資水平難以有很大的提升，也就直接影響了其工作任務的主動性。這樣的事情十分廣泛，一個員工的立即上級領導才三十來歲，公司的業務流程相對穩定，短時間沒有提高的缺口崗位，那麼他的屬下的職業發展就欠缺市場前景和期待。二，因為職位導向性的薪酬規章制度更注重內部結構崗位價值的公平公正，在從市面上聘用較為稀有的優秀人才時，很可能因為企業內部的薪酬管理體系的內向型性而達到不上稀有優秀人才的薪酬規定，也就吸引住不來急缺的專業和專業管理人才。總起來說，這類薪酬方式較為僵硬，操作靈活性不夠，從發展上看來，以職位為主導設計方案薪酬方式沒有活力。伴隨著市場競爭自然環境可變性的提升，公司期待員工積極自主創新、承擔責任、提高專業技能，才可以保證公司經久不衰。

　　二、根據業績考核的薪酬方式

　　假如在明確薪酬時，主要是根據業績考核結果，那麼這就是根據業績考核的薪酬方式。近些年，伴隨著商業服務條件的爭奪加重，按業績考核付酬的發展趨勢愈來愈明顯。舉一個最顯著的事例，高層住宅職業經理人的收益的絕大多數來源于不會再是根據職位在公司企業中的比較使用價值，反而是公司總體業績的提高。這一部分業績考核收益可以是以風險性獎勵金的方式，還可以是股權激勵計劃的方式，如年底分紅、個股期權收益等。

　　因為業績考核付酬融入的崗位類別較為雜，難以用一個方式來表明其設計方法，下邊以經營人的年薪制為例子開展簡要說明。執行年薪制的經營人收益一般由三部份構成：基本上年收入、獎金、風險性收益。假如明確經營人的年收入為30萬，則其構成百分比和明確根據可以是如下所示表所顯示的狀況：

1、關鍵根據和導向性個人行為

　　根據職位的薪酬方式假定，靜態數據崗位工作職責的執行必定會產生好的結果，在自然環境可變性巨大、轉型變成常用的今日，這類假定創立的標準發生了巨大的轉變。公司規定員工依據環境破壞積極設定目標，挑戰以往，僅僅恰當地辦事早已無法達到市場競爭的必須，公司更注重做正確的事，要結果，而不是全過程。因而，關鍵按業績考核付酬就成必然趨勢，其根據可以是公司總體的業績考核，單位的總體業績考核，還可以精英團隊或是自己的業績考核。實際挑選哪一個做為業績考核付酬的根據，需看職位的特性。總起來說，要考慮到好幾個業績考核結果。業績考核付酬導向性的員工個人行為很立即，員工會緊緊圍繞著考核指標開展工作，為達到目標會不遺余力全能型，務求自主創新，“合理"是員工個人行為的規則，而不是職位付酬制度下的謹慎和標準。事實上，業績考核付酬減少了管理成本，提升了產出率。