針對薪酬管理體系的改革創新，從理論上說，一個科學合理的薪酬管理體系的制定應當創建在四個方面的根據以上。第一個也是最重要的重要依據是崗位價值，即薪酬管理體系的制定應當體現企業內部各工作崗位對結構的意義和奉獻尺寸，為此確保薪酬管理體系的內部結構公平公正。第二個根據是銷售市場，即職位的薪酬水準應當盡可能和銷售市場對接，依據銷售市場“價錢”為相對應職位的專業技能、專業知識及工作經驗付酬，為此確保薪酬管理體系的外界競爭。第三個根據是銷售業績，即在薪酬管理體系的制定中應當和銷售業績掛勾，職位整體薪酬水準應當依據員工業績考核的差異而有差別，為此鼓勵優秀、勉勵落伍。第四個根據是工作能力，盡管說同崗同薪是基本準則，但這兒的“同薪”不可以機械設備地解釋為一個數據，而應該是一個力度范疇，在這個范圍中，依據員工工作能力、素養和實踐經驗的差異而應當有一定的區別，為此激勵員工根據各種各樣學習培訓、培訓提升自我的工作能力和最后業績考核主要表現。

　　依據以上四個方面的根據并融合公司的詳細情況設計方案薪酬管理體系時，體系設計方案并執行完成的前提條件也是有三個。一是公司需要有有效的組織架構。組織結構的安裝合乎發展戰略規劃，職位和員工設定做到精減有效，體系管理確立。二是員工的觀念有一定的更改。根據細膩深層次的觀念鼓勵，使員工心態調整，從思想觀念接納新的薪酬計劃方案，盡量避免計劃方案實行中的摩擦阻力。三是公司逐漸創建對外開放出入體制，員工能進能出、能進能出，內部員工可以根據流動性獲得升級，也使庸才能淘汰，那樣能夠使薪酬計劃方案真真正正具備激發功效。

　　殊不知，針對絕大多數具備濃厚時代背景的國有制知名企業來講，實行薪酬管理體系的改革創新遠遠地不象上邊上述的那樣簡單，人員結構的松垮、能進能出和能進能出體制的欠缺促使改革創新困難重重，貿貿然整盤打倒過去的分配機制就會有很有可能導致企業內部的大動蕩不安，而執行取得成功必要條件的欠缺也會產生新設計方案的薪酬管理體系的不合理狀況。那麼，在那樣的情形下，怎樣實行薪酬管理體系改革創新即做到有序推進又做到變革的目地呢？不一樣公司毫無疑問有不一樣的作法，下列小編便詳細介紹一個大中型國企的咨詢案例供各位參照。

　　該公司薪酬管理體系的現況和大部分國企相近。工資體系的設計大部分依據職務級別明確，沒有充分體現崗位價值。獎勵金配置上“大鍋飯”狀況較為嚴重，“該高的不高，該低的太高。”除此之外，人員結構有一定充裕，能進能出、能進能出的體制基本上沒有完成，通常即使公司領導人員對一些中層管理員工的基本能力不看中，也不可隨意將其更換。伴隨著公司的發展趨勢，薪酬管理體系的改革創新刻不容緩，不然將大大的打壓出色員工的主動性，變成公司前行中的巨大阻礙。那麼，在那樣的條件下，又需要采用什么樣子的改革創新方法才可以積極主動有效地促進改革？

　　通過早期認真細致的調查，資詢工作組發覺：該公司的薪酬構造中，波動收益占有了非常大占比。均值來講，獎勵金和薪水的比率關聯早已到達了3：1.通過和用戶的不斷探討，資詢工作組提議此次薪酬管理體系改革創新中針對薪水一部分暫不做大的調節。其緣故有兩個層面。第一，該公司歸屬于國資公司屬下的中間大中型國營企業集團公司，現階段企業集團也已經斟酌新的工資管理制度改革創新。盡管集團公司各屬下公司有很大的分派管理權，可是工資體系層面全部集團公司或是務求保持一致。第二，雖然薪水一部分所占收入占比并不大，但是因為是確定的，給員工的信任感和確保感重；盡管理論上應當依據崗位價值評估擺脫級別工資和職務級別掛勾的作法，可是給員工的影響比較大，有可能應對很大的外界摩擦阻力，反倒會影響了變革的初心。因而，依據以上分辨，資詢工作組以改革創新獎勵金分派的策略為突破點改革創新公司的薪酬管理體系。

　　以往，該公司獎勵金的劃分和職務級別息息相關，不一樣的職務級別相匹配于不一樣的獎勵金擴散系數，而獎勵金指數的形成也幾乎是“拍腦袋”的物質。對于那樣的狀況，融合薪酬管理體系設計方案的四個根據，資詢工作組得出了下列制度改革：

　　最先，在修定健全崗位說明書的根基上，設計方案崗位價值評估計劃方案。機構顧客公司開展崗位價值評估，完成對工作崗位的客觀性點評，獲得相對性理性的崗位價值指數。

　　在開展崗位價值評估的與此同時，設計方案職位綜合素質測評實體模型。機構顧客公司開展對待崗人的綜合素質測評，獲得職位綜合素質測評優秀率，完成職位和人的融合。

　　設計方案顧客公司的績效管理體系，完成對待崗人的績效考核管理。在每一個績效考評周期時間完畢時，對員工開展績效評估，依據其主要表現，點評其績效考評級別。

　　最終，待崗人的獎勵金具體派發信用額度＝獎勵金數量×崗位價值指數×職位綜合素質測評優秀率×績效考評級別。在其中，獎勵金數量為全公司的均值獎勵金。

　　根據那樣的設計方案，顧客公司即做到了變革的目地，與此同時又防止了大的摩擦阻力。計劃方案實行比較順利，收入分配不會再是“大鍋飯”的體制，差別慢慢拉下，合理地激發了員工的工作主動性。

　　薪酬管理體系的制定可以有很多種方法。可是無論使用哪一種方法，都需要和職位（Position）、待崗人（Person）、銷售業績（Permance）這“3P”密切有關，那樣才可以激勵出色、勉勵落伍，完成較好的激發實際效果。