你的公司怎樣能夠更好地解決員工的薪酬要求?你相信這種基本上要求獲得達到了沒有?什么公司就是你能夠 仿效的呢?問一問你自己與你的上級領導或朋友，隨后思索下列頂峰藥方：

1.明確員工如今對公司薪酬管理體系的情緒。

假如公司都還沒執行工作中環境調查，請馬上逐漸執行，并且不必認為一年執行1次就可以了。你每一年只對消費者開展1次調研嗎?另外保證每一年還要調研競爭者的薪水情況。

2.問一問員工：“做為你的顧主，大家做的哪些事能夠 改進你的福利工資待遇呢?”

你一般不可以大幅地提升薪水，但你能考慮一下與眾不同的非貨幣化福利，而這種非貨幣化福利是十分更有意義的，是對員工要求的認同。

3.以你的公司給予給員工的為標準，與相近的公司和全國各地最出色的公司開展較為。

問一問員工，她們之前的顧主向她們給予哪些工資待遇。此外，使你的人事部門查看相關行業的新聞媒體，掌握在別的公司切實可行的對策。問一問辭職的員工是啥吸引住她們挑選新的工作中。參加《財富》一年一度的“100強公司”評比。主要表現得像“100強公司”之一很有可能對你的經濟效益有益處，而過去十年中，這種100強公司做為標普指數500指數的樣版企業，在股市上的總市值提高了2~3倍。

4.根據在公司內部執行調研，掌握你向員工發布薪酬管理體系的內部方式會獲得哪些的實際效果。

根據調研競爭者的薪酬，你發覺你比她們多支付10%，但你的員工不一定了解這一點。尋找一個既讓員工掌握到這一客觀事實，又不容易聽起來好像在自我吹噓的方式。很多公司每一年會公布一篇“徹底薪酬匯報”，在其中以環形分隔數據圖表標底方式歸納詳細介紹立即付款的標準工資、獎賞補貼、福利方案、離休方案、社保和別的像汽車補貼那樣的福利。根據讓這種福利越來越看得清、莫的見，你的員工便會了解到在她們的薪酬管理體系中，標準工資以外的一部分達到20%~25%.你能給予各種各樣被深深掩藏在員工指南中的與眾不同的非貨幣化福利。與其說發布這種非貨幣化福利，比不上在公司的新聞簡報中以相片和小故事的方式關心一下享有過這類非貨幣化福利的員工。

5.尋找不容易儲存的、但對你的員工很重要的有價產品。

這種有價產品很有可能就是你公司生產制造的商品或經銷商給你的禮品，但他們經常也可能是高層住宅管理團隊所有著的物品。你的首席運營官很有可能在山上有一間滑冰木制別墅，或是你的營銷推廣高級副總裁很有可能有著當地聯盟杯或小同盟棒球隊賽事的資料片，為何不當作完全免費的非貨幣化福利向你的員工給予這種物品，尤其是對這些提前完成總體目標的員工呢?木制別墅或賽事展覽館的坐位在絕大多數時間里很有可能處在空余情況。這也是一個使你的管理層與一線員工互相溝通交流的絕佳方法。

6.讓管理層們構成一個精英團隊(在其中包含你的等級最大的人力資源管理負責人)，并就公司在金字塔式的錢財需求層次應該執行哪種別具特色的發展戰略進行深層次的探討。

聊一聊一些辭職的明星雇員，并掌握她們的辭職是不是與這一金字塔式的錢財需求層次相關。在給予標準工資、獎賞薪水和與眾不同的非貨幣化福利等一系列具備代表性的薪酬上，博采眾長，使公司變成最好操作方法的管理者。思索一下你朝向員工執行的鼓勵對策，是不是與你的至關重要發展戰略徹底符合。

針對有著鐘點工的公司而言，錢財的難題特別是在具備關鍵的實際意義。據報道，好事多公司的員工流失率是沃爾瑪超市的1/5，緣故取決于它設計方案的薪酬管理體系遠比沃爾瑪超市優異。與沃爾瑪超市對比，好事多公司為員工設計方案的薪酬管理體系包含：較為高的鐘頭薪水、使較多的人享有衛生防疫服務項目，和員工顯著地在衛生防疫層面少交納很多保險費用。在好事多公司，大概80%的員工享有公司支助的衛生防疫服務項目。在沃爾瑪超市呢?享有衛生防疫福利的員工不夠一半，而享有此項福利的員工均值需付款33%的花費。在好事多公司，員工的盜竊率是領域均值的1/10，進而促使公司每一年節約數百萬美元，這使你覺得詫異嗎?

盡管要達到員工(和被奪走薪水的CEO們)的基本上要求，錢財顯而易見是不可或缺的，但當大家在公司中的等級愈來愈高時，做為唯一性主觀因素，錢財一直會越來越愈來愈不重要。伴隨著收益的提升，使大家造成主觀因素的要素也在提升。即便當錢財好像是某一兵權在手的管理人員的關鍵鼓勵要素時，它也經常僅僅一種標記，代表著我們在金字塔式的更高端上所見到的一些物品。