目前我國法律法規(guī)中并沒有對“駐外補助”做明確規(guī)定，現(xiàn)階段只能依靠于勞動者是否與用人單位明確約定過“駐外補助”等相關待遇如何享受的書面協(xié)議，其中應載明具體的金額，發(fā)放方式以及支付方式及時間，且應約定在勞動合同中，或者作為其附件的形式，并經(jīng)由雙方親自蓋章認可。

　　1、要有專門的外派人員管理機構(gòu)

　　外派人員的選拔應該是一個系統(tǒng)工程，選拔機構(gòu)和程序的確立，人員選擇范圍的確定，外派崗位對派駐人員的要求，對外派人員獨立開展工作的能力、個性特點、人際關系的處理能力以及對組織文化的認知能力等都應該是搭建該工程的重要構(gòu)件。對于選拔機構(gòu)和程序的確立，筆者以為應設立專門的負責外派工作的職能管理部門，該部門可以附屬于人力資源部門，也可以獨立建制，視管理范圍的寬窄確定。

　　2、抓好外派人才的儲備和培養(yǎng)

　　在設立專門的管理部門時，為了避免選拔的盲目性，應根據(jù)外派崗位需求，建立外派崗位的后備人才庫。后備人才庫的選擇范圍應該放在全集團范圍內(nèi)，千萬不要把視野集中在總部或本部范疇。這樣不僅有利于建立大集團員工的歸屬感，增強企業(yè)凝聚力，而且由于選擇范圍的擴大，更有利于發(fā)現(xiàn)和選擇合適的人選；后備人才庫不僅可以及時提供備選人才，為企業(yè)崗位及時輸送合格人選，而且可以納入員工職業(yè)生涯規(guī)劃宇列，豐富員工職業(yè)生涯規(guī)劃內(nèi)容。

　　外派人員的選拔要注意避免勉強選人派人，特別要強調(diào)選擇合適的人去做合適的事，如派駐分、子公司的總經(jīng)理崗位人選，應注重其親和力、自身的人格魅力和綜合管理能力的強弱，而不是片面追求其在某一專業(yè)領域的精通程度，除非他精通的專業(yè)領域是企業(yè)管理、人力資源管理等綜合類領域，這就另當別論了。

　　在這里，我們還需要注意的問題是，外派人員選拔的程序問題，外派人員身份的確定機構(gòu)要有其唯一性，切忌隨便哪個部門需要就由哪個部門直接確認。這不僅可以避免外派管理的混亂，杜絕不符合外派工作要求的人事調(diào)動發(fā)生，更是可以達到企業(yè)集團最優(yōu)人力成本的效果。

　　1、外派人員的勞動關系管理

　　跨地區(qū)的人力資源管理工作，涉及到的主要問題就是人員勞動關系和社會保險關系的處理。勞動關系和社會保險都關系到外派人員的切身利益，若處理不好，也可能直接影響到外派人員的工作情緒，以致影響工作質(zhì)量。據(jù)筆者所知，有些公司的處理方式較為簡單，勞動關系保留在派出前與之簽訂勞動合同的公司，社會保險（除工傷保險在派駐公司參保以外）全部按照簽訂勞動合同公司的相關規(guī)定辦理。該處理方式的優(yōu)點是簡單、直接，無須增加管理成本；缺點是缺乏公平性（子公司性質(zhì)一般都是獨立法人制企業(yè)，有獨立的公司管理制度以及薪酬管理制度，若采用上述處理方式，因公司經(jīng)營效果的差異而導致職工收入的差異會直接導致外派人員社會保險繳費的基數(shù)、比例和參保險種的差異性）。筆者認為，在保持該方式優(yōu)勢的同時，應彌補其公平欠缺部分。簡言之，勞動關系保留在派出前與之簽訂勞動合同的公司，勞動關系不隨人走，外派身份一經(jīng)確定，該外派人員的管理權(quán)屬于集團外派管理職能部門。

　　2、外派人員的社會保險管理

　　按外派人員的實際年收入作為社會保險繳費基數(shù)，外派人員實際年收入情況以年度外派管理部門統(tǒng)一下發(fā)的通知為準，由勞動關系所在公司代扣代繳，年終一次性與派駐公司結(jié)算，派駐公司負責代扣外派人員個人須承擔的社會保險差額部分（以外派管理部門下發(fā)的通知為準）。外派人員的參險險種由外派管理部門統(tǒng)～確認，若出現(xiàn)確認險種所在公司未參保的情況，以外派管理部門下發(fā)通知為準單獨申報或以現(xiàn)金方式彌補。

　　3、外派人員的薪酬管理

　　確定合理、公平的外派人員薪酬福利制度，對外派隊伍的建設、穩(wěn)定外派隊伍、持續(xù)激發(fā)外派人員的工作激情等至關重要。根據(jù)馬斯洛的需求理論，只有在人的基本需求得到滿足之后，才會有更高層次的追求。根據(jù)此理論依據(jù)，薪酬福利制度的設計不僅要考慮滿足人的基本需求元素，而且還要考慮人的自我價值體現(xiàn)的元素。

　　外派人員工作的特殊性，決定了對外派人員薪酬福利制度設計的特殊要求。我們設想一下，若外派人員的薪酬福利低于總部人員的薪酬待遇，將會導致人員派不出去，外派人員不能進行合理流動，有可能在一個派駐地一待就是好幾年，更有甚者待了上十年的。外派人員的言行，在子公司若出現(xiàn)反向作用力，后果的嚴重性，可以借用美國的一項人力資源調(diào)查結(jié)論：外派人員不勝任所造成的損失，至少是該人員年薪的2至5倍。上述劣勢，歸根結(jié)底，最終的受害者還是企業(yè)，還是要由企業(yè)來買單。因此，結(jié)合外派工作的特殊性，設計公平合理的外派人員薪酬福利制度，應傾向于更高一級需求的追求，就是要加大自我價值體現(xiàn)的元素成分，增加人性化與制度化的有效結(jié)合。具體來說，外派人員的薪酬福利制度應以同級外派人員薪酬高于總部人員的原則、就高原則和生活成本公司支付原則來設計，輔助以租房補貼、探親假期以及探親假期間的交通費報銷等補充福利制度。

　　4、外派人員的再培訓管理

　　外派人員的再培訓工作也是確保外派人員工作質(zhì)量、調(diào)動外派人員工作積極性的重要手段之一。外派人員的培訓工作要注重針對性、綜合性，要以全面提升外派人員綜合技能、綜合素質(zhì)為培訓目的，結(jié)合外派人員的職業(yè)生涯規(guī)劃、公司未來人才需求規(guī)劃等有的放矢地確定培訓目標、培訓項目及培訓考核，切忌盲目開展外派人員的培訓工作。否則，不僅會增大企業(yè)人力資源培訓成本，而且外派工作人員對培訓預期的失望，有可能會發(fā)生轉(zhuǎn)嫁行為，繼而影響工作熱情。

　　5、外派人員的績效考核管理

　　績效考核是人力資源管理中的核心內(nèi)容，涉及到的考核指標一般包括四個方面的內(nèi)容：部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價等。外派人員管理工作中最重的一筆也非績效考核莫屬。外派人員的工作質(zhì)量、外派人員的勝任能力等都能從績效考核中比較直觀地反映出來。因此，績效考核指標的確定除曰常常規(guī)考核指標外，同樣也要考慮到外派工作的特殊性，如在考核指標中加入環(huán)境的適應能力、派駐地公司評價、自我評價等，最好的結(jié)果是通過績效考核，使企業(yè)能夠較為準確地掌握外派員工的興趣發(fā)展方向、情緒動態(tài)等，以期及時調(diào)整外派管理工作重點，最大限度地調(diào)動外派人員的工作激情，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展提供正向推動力。總之，外派管理工作更應該強調(diào)制度化、程序化，隨著人民生活水平的提高，人性化的成分更是必不可少。怎樣做好外派管理工作已經(jīng)成為大企業(yè)人力資源部門一個尚待逐年完善并解決的難題，我們?nèi)沃囟肋h。

　　以上是小編為您詳細介紹的關于長期駐外人員補助標準的內(nèi)容，對于長期駐外人員補助問題，其實在我國的法律上是沒有進行明確的規(guī)定的，這個一般是由企業(yè)與勞動者進行協(xié)商確定，在勞動合同中需要有明確的體現(xiàn)，若您還有什么法律上的問題，建議咨詢專業(yè)律師。