又到年末，有一個讓老總們既喜且憂、進退兩難的一個事兒便會投入河面：公司里總會有一些業務員由于銷售業績沖得很高、而取得一筆信用額度很高的年終獎金獎勵金；該筆錢讓有一些老總感覺很有一些不舍得，也許從如今早已逐漸盤算著怎樣“亂扣”掉一部分。這類狀況當非極少數，大家先沒去作價值判斷，只是先剖析一下緣故。

超量年終獎金造成的緣故

1、老總對趁勢掌握不及時。它是發生這一難題的主要緣故，假如老總不可以相對性精確地掌握領域、公司發展趨勢的新趨勢，非常容易發生一個難題，趁著行業發展穩步發展而的新趨勢公司銷售業績沖得很高，反過來老總給銷售員卻在今年初制訂了一個很低的總體目標。自然在現階段經濟環境這般不容樂觀的情況下，去預測領域、公司發展趨勢趁勢是個難點，但做為老總來講，這則是其主要的工作職責之一；并不是誰去嚴苛地規定老總們，只是非這般不能。

2、老總的亂承諾。有一些老總非常容易在心態操縱下做出一些十分隨便的承諾。曾經的我見過一位房地產公司老總在交流會上說，假如銷售額做到是多少，就獎賞公司自身開發設計的獨棟別墅一套；之后我們都知道，到年末的情況下，就不舍得把鎖匙發下去了。

3、欠缺合理的運營費用預算。年終獎金做為人力成本的一部分，在有一些公司乃至是一大部分，例如列入到公司梳理費用預算管理體系當中。但許多中小型企業僅有最初中級的會計紀錄，一筆進、一筆出罷了，壓根沒有創建起運營費用預算的基本上了解。這時候，業務員的獎勵金占比明確全憑直覺，以致于在一些極端化狀況下，公司業務員抽成許多，看起來公司也掙了錢，但假如把各種各樣公共性花費、執行花費都結轉進到，許多訂單信息乃至是賠本賺吆喝。這在加工制造業比較好操縱，而針對服務行業、尤其是新科技服務行業，因為各種各樣產品研發成本費、銷售市場花費都難以結轉、平攤，難題就較為大。

中小型企業創建一套細致的費用預算體系管理的確存有難度系數，但從盈利總體目標逐漸的“粗”的費用預算也是必不可少的。

4、過多注重抽成鼓勵方法。有一些企業十分注重抽成的鼓勵方法，并且選用超量累進稅的抽成占比設計方案，這時假如某一業務員取得一筆股票大單，很容易發生超量獎勵金的難題。

5、業務員撞倒股票大單。徹底是一些不經意要素，業務員取得一筆股票大單，這類狀況在愈來愈猛烈的市場競爭下越來越低；但也是有一些狀況，例如某一銷售員取得一個股票大單案件線索，因為原先公司抽成占比不高、或是和老板談崩，因此就換工作到別的抽成占比高些的競爭者那邊，將訂單釋放出。

老總不舍得也是有緣故的

老總的不舍得雖然有危害了“心痛病”的原因——這一緣故在全部情況下全是存有的，但并非唯一緣故；不舍得通常是多種多樣緣故綜合性起來的結果。

1、業務員應用了很多公司資源。有一些業務員尤其擅于啟用公司資源，例如在市場銷售中，經常啟用公司專業技術人員與顧客層面溝通交流，習慣性地要求公司高層住宅援助，這些。因此盡管訂單拿出來了，可是老總會感覺這并不是是業務員個人價值和工作能力的結果，只是應用了很多的公司資源，而這種全是有成本費的，因而，到底是業務員拿的訂單、或是公司高層住宅拿的訂單呢？進一步，老總感覺依照原來的抽成占比是存在的問題的。

2、擔憂危害到公司薪酬的內部均衡。這也是一個十分實際的考慮到，假如市場銷售單位的一個員工、一個職位薪酬水準過高，實際就危害了公司內部薪酬公平公正。而假如兩大類單位中間存有比較經常的業務流程關聯，或是就如前邊所講技術性單位經常地適用業務員，而業務員薪酬遠遠地高過專業技術人員，彼此之間難以完全保密，下面的相互配合就將發生難題。

3、業務員搭了便車。例如公司在網絡營銷層面資金投入極大，并且領域、公司發展趨勢趁勢優良，那樣，業務員的高銷售業績是搭了公司的便車，與其說工作能力和勤奮沒有太大的關系。這類了解的操縱下，老總自然不愿意員工取走一大塊。

4、員工賺、公司虧。在上面諸多狀況下，假如公司會計十分鮮艷，一切都還好說；假如不好公司沒有盈利，那麼老總就非常容易把專注力放進一些較高的市場銷售人員工資上去。

自然，很有可能每個公司也有各式各樣的緣故，這兒不做一一列舉。但總得來說，老總是感覺相對性于業務員的投入、錢給多了，而自身虧掉，這時候便會“不舍得”；而假如老總感覺員工投入與個人所得基本一致，這類狀況不那麼非常容易產生。

超量年終獎金究竟發沒發

說了半天，這類超量年終獎金到底是發、或是沒發呢？

我的基本上心態是，無論如何，即然公司在當時制訂了標準，就需要兌現承諾。老總的個人信用比這一點錢更關鍵，不然誰還將你當做“老總”——便是和員工搶飯吃的，誰還想要誠心誠意地跟隨你干？說白了財散人聚，就是這個大道理。

相反，假如上邊的狀況發生，表明公司在管理方法上還存有十分多的系統漏洞必須健全。因而，公司務必要對體系管理開展調節。針對迅速發展趨勢的大中小型企業來講，習慣性依據環境因素的轉變、及其本身發展趨勢環節對各體系管理開展調節是十分必需的。

例如，就以銷售人員抽成而言，針對中小型企業抽成是一種十分合理的鼓勵方法，它是別的方法無可比擬的；乃至必須用比競爭者高些的抽成占比吸引住來高質量的業務員。這一環節，企業的銷售體系沒有其他，靠的便是業務員。可是伴隨著公司營銷體系的健全，知名品牌、產品研發這些都是在并駕齊驅，這時候業務員就變成營銷體系的前面，后臺管理有牢固的適用平臺；針對單獨業務員的依靠在變弱，乃至營銷體系內部就包括著市場銷售人員管理管理體系、營銷工具適用，可以協助業務員迅速發展。