一、卓越績效是企業管理的核心總體目標和引導

企業的不斷發展趨勢，必定要緊跟生存條件的變化而轉型內部的管理機制與運作體制，以明確企業各類業務流程的工作方向和總體目標，推動并督促員工的個人行為合乎企業的發展戰略規則。從美的的組織架構資產重組、銷售渠道融合，到Nokia的業務流程發展戰略轉型發展，無一不證實了“變”是企業不斷發展趨勢最壓根的確保。

管理方法轉型是企業不斷發展趨勢的主題風格，而績效考核管理重塑是企業管理方法轉型的關鍵，僅有高品質的績效考核管理重塑，才可以打造企業新的、高質量的管理機制與運作體制，進而使企業在一個全新升級的平臺上得到強力的核心競爭力和穩步發展。

績效考核管理是企業總體范疇內的一種長期性的管理方法內容，它給予了一種將公司發展戰略統一、持續地獲得貫徹落實的合理方式 。績效考核管理將公司各類業務流程管理、崗位工作職責和公司發展戰略有機化學的融合在一起，進而保證各業務流程企業和單位的某些權益與公司總體發展戰略維持高度一致。

績效考評是績效考核管理必不能分的構成部分之一，獨立的績效考評不可以組成詳細的績效考核管理管理體系績效考核管理管理體系將公司的發展戰略、資源、業務流程、和行動有機化學地融合起來，組成一個詳細的體系管理。

即重要銷售業績指標值，是根據對機構內部某一步驟的鍵入端、輸出端重要主要參數開展設定、抽樣、測算、剖析，考量步驟業績考核的一種總體目標式量化分析管理方法指標值，是把企業的發展戰略目標分解為可運行的發展前景總體目標的專用工具，是企業業績考核智能管理系統的基本。

能夠使單位負責人確立單位的關鍵義務，并為此為基本，確立單位工作人員的銷售業績考量指標值，使銷售業績評定創建在量化分析的基本以上。創建確立的行之有效的KPI評價指標體系是搞好績效考核管理的重要。

卓越績效是企業存有和各類管理方法的追求完美總體目標，并為此為引導。創建一套有效的績效考核管理與考評管理體系，使管理者的聰慧資源、管理人員的專業知識資源、作業者的專業技能資源充足竭盡在企業卓越績效規定上，防止企業人力資源管理的無緣無故消耗與誤差是企業管理方法轉型取得成功的重要。

二、薪酬設計方案是管理機制轉型的重要驅動力

應對將來市場競爭激烈且迅速變化的運營自然環境，傳統式的薪酬設計構思將不能滿足需求，怎樣加強薪酬的鼓勵作用，已變成薪酬設計方案的聚焦點。薪酬不應該只是是企業為得到勞務所付款給員工的成本費，更應當另外具備誘發員工聽從與鼓勵員工個人行為的多種多樣作用。因而只有在薪酬設計方案內以職位業績考核與技能特長等激勵因素為基本，創建職工薪酬隨企業經濟效益左右波動、本人薪水隨個人業績左右波動的管理機制，另外改善福利核心理念，將人事部門成本費做最有使用價值的運用，才可以充分發揮薪酬應該有的對策男性性功能。

追求完美公平公正是激起員工驅動力的基本準則。機構要可以吸引住、鼓勵和吸引有工作能力的員工，務必爭取薪酬公平公正。大部分員工對內部與外界薪酬公平公正都很關注，依據員工關聯的特性，內部薪酬公平公正很有可能更關鍵。伴隨著市場經濟體制的邏輯思維慢慢嵌入大家的人的大腦，公平公正一詞的含義也發生了轉變。平均主義的公平公正核心理念早已讓坐落于價值導向的公平公正核心理念。在這類大的社會背景下，根據職位和本人的使用價值奉獻和銷售業績水準設計制作企業薪酬管理體系變成一種必定的發展趨勢。

社會經濟發展產生的另一個轉變是員工要求的多樣化。因為擁有相對性大量的挑選室內空間，每一個員工將根據個性化選擇自己的使用價值反映方法。這就是包含福利以內的360度薪酬構造造成的根本原因。該實體模型包含一個總體薪酬新項目的全部內容。它既包含立即的經濟發展薪酬(薪水)和間接性的經濟發展薪酬(福利)，又包括了非市場的薪酬(工作中及自然環境)，是化學物質薪酬與精神實質薪酬的統一。

因為不一樣員工會出現不一樣的要求和喜好，并且憧憬未來，員工要求將愈多樣化，傳統式的福利規章制度已不可以滿足要求，企業就需要給予多元化的福利新項目，讓員工隨意選擇，乃至創建自助餐廳式的福利現行政策，由公司給與員一定福利等級，員工可在等級范疇內隨便選擇喜愛的福利新項目，使福利的效應利潤最大化，以最后完成薪酬管理方法的適用和鼓勵作用。

企業管理機制的改革創新務必要有相對應激勵制度的支撐點，而之上好多個層面是現階段企業界薪酬管理體系設計方案的基本上具體指導標準。

三、企業必須創建根據績效考評的工資管理管理體系

一般狀況下，薪酬的實際意義取決于：不但是對員工奉獻的認可和收益，或是把企業的發展戰略價值觀念轉換為實際行動方案的方案，促進產生上下一致一同完成企業總體目標的局勢，鼓勵員工的進取心、使命感和使用價值觀念。

假如一個企業給與員工有誘惑力的酬勞，就期待得到優良的業績考核不是實際的。僅有尋找企業取得成功的重要績效指標，并把重要績效指標的結果和促使這種結果的個人行為同員工權益開展掛勾，那樣的薪酬設計方案才可以完成其對公司發展戰略的正確引導和對員工個人行為的驅動器。換句話說薪酬作為本人的權益，應當與員工的個人行為和因而而造成的企業業績考核結果相聯絡。要保證這一點，設計方案的薪酬構造要可以恰當的表述企業必須員工干什么和怎樣做的信息內容。就必須在工作中全過程中去考評員工，把個人行為的結果用關系的方法與薪酬融合起來。這就是設計方案根據績效考核管理的薪酬管理體系的立足點。

因而重要的難題是怎樣設計方案績效考核指標及考評方式 ，以使這種績效考核指標的結果與員工本人的薪酬相掛勾。

例如，在一家新科技信息科技企業中，目前的一線市場銷售人員工資構造是：標準工資 銷售返利，僅有結果業績考核而沒有全過程績效考核管理。在銷售市場方式非常好的情況下，有充足的抽成來激勵員工去做銷售總額，而管理方法的標準等危害企業長久發展趨勢的關鍵工作中卻被忽略了。伴隨著專利運營，市場疲軟，這類比較嚴重的難題也就隨著發生，企業遭遇銷售總額持續兩年沒有提升，又遭遇老銷售市場的委縮和新品、新市場拓展的挑戰。

做為一種智能管理系統，薪酬管理體系、績效考評管理體系自身并并不是一成不變的。必須伴隨著企業的發展趨勢、外部環境自然環境的轉變而依據企業的發展戰略和價值觀念來調節。創建根據職位和本人業績考核的薪酬管理體系，能夠使本人的權益和企業的權益密切的聯絡起來，真真正正的產生利益共同體。另外也展現了企業與員工本人中間、員工與員工中間無私奉獻與收益對等的當代含義下的公平公正關聯。