制訂標準工資這件事情可能是每一個企業老總最頭痛的事，特別是在現階段經濟環境下，薪水定低了，不要說招新手，惟恐連目前員工也無法留住。薪水定高了，成立公司不但不賺錢，老總還得往里搭錢。

歸根結底，老總是企業獎賞現行政策的實施者，他能夠運用人揚長避短的天性制訂現行政策，將企業員工權益盡可能與企業權益統一起來，那樣壓根不用做思想工作，員工自身就向著老總期待的方位用勁了。

制訂標準工資這件事情可能是每一個企業老總最頭痛的事，特別是在現階段經濟環境下，薪水定低了，不要說招新手，惟恐連目前員工也無法留住。薪水定高了，成立公司不但不賺錢，老總還得往里搭錢。堅信許多 小公司老總都曾和是我過一樣的疑惑，為何IBM、HP這些大企業的支付結算方式到自身企業卻用不到？

先介紹一下我的企業：創立十多年，不上一百人，年銷量幾千萬元，難題幾十個，員工來來去去規范的小公司。說來慚愧，我從未在大企業待過，也未系統化接納過管理知識培訓，成立公司至今，只有一邊觀查各種公司的成與敗，一邊在本身的挫敗中持續吸取經驗，勤奮找尋合適自身企業的管理方式。如今將我碰到的發放工資這個問題和解決方式拎出去與諸位一起討論，指不定對我國本土的小公司較為好用。

30% ：70% VS 60% ：40%？

一個企業員工的薪水一般都由兩一部分構成：固定不動薪水和浮動工資。每一個企業給員工發的薪水都包含這兩項，只不過是不一樣企業薪水這兩一部分的占比不一樣而已。

我企業針對各個部門等一線員工一直采用的是低固定不動薪水高抽成的方式，這類方式有許多優勢：第一，對員工鼓勵實際效果顯著。當月達到目標好當月抽成就多，一釋放壓力收益馬上降低，因此 員工每月的工作壓力都非常大，害怕懈怠;第二，企業總成本低。市場銷售淡旺季因為一線員工固定不動薪水低，并且一線員工總數占企業員工總人數的百分之八十，因而企業市場銷售淡旺季時總體人力成本減少，能能夠更好地抵擋風險性。

可是每每招騁時難題就來了：雖然員工總體收益并不很低，但固定不動薪水少，招騁時求職者一般最關注的便是固定不動薪水，說低了壓根招不上人，說高了總不可以剛進企業的新員工標準工資定得比老員工都高吧？因此 難以招騁到高質量員工。并且企業員工與同行業或同學們盆友溝通交流時，一說自身的標準工資都感覺抬不開始。

之后招騁時，我只有采用一些臨時性的挽救方式，不提標準工資，只提基本上收益，新員工新員工入職后再在標準工資基本內以獎勵金等方式提升其收益。但是這終非長遠打算。

我又參照了一些實例，發覺大企業各個部門員工與小公司各個部門員工在每月薪水構成部分占比上的一個廣泛區別：大企業員工月收益固定不動一部分占全年收入的60%，波動一部分占40%。小公司員工月收益固定不動一部分占全年收入的30%，波動一部分占70%。對比一下自身企業，一線員工每月固定不動薪水與浮動工資占比還真挺合乎小公司均值占比。

顯而易見，這二種方式各有利弊。針對小公司而言，自籌資金少，抗風險能力低，因此 員工固定不動薪水定得較為低，當企業經濟效益費力羅，員工的浮動工資節節攀升，全年收入也伴隨著提高;當企業經濟效益不太好時，員工的浮動工資聞聲而落，企業在收益降低時合理地操縱了人力成本。

針對大企業而言，企業富甲一方，所從業的領域盈利較高，吸引住和留住人才是重中之重，對人力成本的顧忌相對性較少，因此 想要為員工給予高一些的固定不動薪水，提升企業對優秀人才的誘惑力。

這也造成了一個有意思的狀況：金融危機來臨時性，大企業一般必須持續裁人以減少人力成本抵擋嚴冬，小公司壓根不用裁人而只需保持低固定不動薪水，在許多 的小公司，員工好多個月拿不上獎勵金抽成等浮動工資自身就跑了。

實際上有時候小公司員工雖然名義工資較低，但整體收益不比大企業員工少?？墒前殡S著企業的持續發展趨勢和市場環境的更改，低固定不動薪水高抽成方式的缺陷愈來愈顯著，除開招騁艱難，更關鍵的是員工感覺沒確保艱辛很多年，固定不動薪水依然很低，因此對企業的信任感不強，一遇其他企業挖墻角，只需標準工資較為高，員工非常容易換工作，進而導致員工流通性大。

假如你的企業跟我企業一樣不斷發展，員工工資發放方式也應當慢慢向大企業看齊，盡管那樣會提升企業壓力，但兩害相權取其輕，不然招不到賢能無法留住技術骨干的難題終將危害企業的進一步發展趨勢。它是小公司向大企業發展趨勢全過程中所務必擔負的風險性。