一個公司、一個團體、一個精英團隊，怎樣才可以尋找自己所必須的人呢？依據我八年的HR工作經驗看來，我覺得：“可用的才算是最好是的”，量才可用，其原意是唯量才以后方能可用，毫無疑問對大家HR招聘人員產生具大的挑戰和磨練，掌握優秀人才，利潤最大化的發覺優秀人才的使用價值，讓適合的人做適合的事兒是招騁配備所追求完美的一種理想化情況，現代企業對優秀人才的定義，便是公司招聘來，在這個職位上最好、最能發揮優勢的，便是優秀人才。

一、招騁區分效度反映在下列４層面：

1.看是不是能立即招來所需工作人員以達到公司必須；

2.看是不是能以至少的資金投入招到適合優秀人才；

3.看所錄取工作人員是不是與預期的一致、合適企業和職位的規定（而不是招聘面試時感覺非常好，一經使用才發覺不好）；

4.看“懷孕危險期”（一般指進企業后的６個月）內的員工流失率。

二、怎樣才可以在企業資金投入下完成招騁經濟效益的利潤最大化呢？

1.定義清楚的“選拔人才規范”

規范規定該是實際的、行得通的、可考量的，以做為招騁單位調查人、招聘面試人、挑選人、錄取人的榜樣。由于優秀人才并不是越出色越好，僅有適合的才算是最好是的。

1.1公司必須什么樣的人？是由公司文化決策的。即選拔人才是才德兼備、以德為先或是以才為本？是注重個性化突顯或是團隊協作？是開拓型或是穩定型？這些，這偏重于調查求職者的心態、個性化等。

1.2職位必須什么樣的人？可根據職位剖析確立該職位的人必須具有的文憑、年紀、專業技能、身體素質等。這偏重于調查求職者的工作能力、素養等。

1.3僅有把握了規范，招聘人員才可以保證心里有數，才可以用心里的這把“尺”去考量每一位求職者。不然糊里糊涂，走馬看花，壓根沒有辦法從諸多的求職者中挑出來公司所必須的人，更比較嚴重的是發覺這些歷經“逐層挑選”出去的候選人在使用一段時間后居然許多層面與公司的規定不符合、并不宜本公司，進而導致公司資金和活力的巨大消耗。)

2.招騁公司應擺脫“買方市場”，塑造“雙選”的當代人才流動意識

公司應與求職者尤其是關鍵求職者（潛在性的將來員工）公平地、客觀性地溝通交流，雙重調查，看彼此之間是不是真真正正合適。要了解，人力資源市場上供過于求僅僅表象，真真正正出色的優秀人才是需求量很高。

常常聽見招騁公司埋怨人力資源市場假個人簡歷、假學歷滿天飛舞，但相反看一下招騁公司，是不是也在公布虛假信息？它是毋庸置疑的客觀事實。一些公司為了更好地塑造“企業品牌形象”，吸引住求職者，經常有意清理、夸大其詞公司，對公司存在的不足避而不見，以至求職者太過堅信招騁公司的宣傳策劃而對公司懷著期待。這樣的人一旦進到公司，發覺公司事實上并沒有宣傳策劃的那般好，便會造成受騙上當的覺得，傷害到工作主動性。

因而，公司在招騁時要把發展前途、發展趨勢現況、存在的不足等求真務實地為求職者做客觀性的詳細介紹，以職業顧問的真實身份立在求職者的視角剖析其到本公司工作中的利與弊、發展趨勢機遇及其具體工作上很有可能碰到的諸多艱難等，供求職者衡量。僅有那樣，才可以招來對本公司有興趣的人，與此同時把求職者因為前后左右差距大而辭職的占比降至最少。

三、科學研究并制訂有目的性的招騁對策

公司選拔人才是注重“應用性”或是為中后期發展趨勢貯備優秀人才？不一樣的目地有不一樣的招騁對策。前面一種規定關鍵對于社會發展上面有工作經歷的人進行，規定求職者有工作經歷、入崗后歷經短期內的工作中了解即能擔任工作中；后面一種關鍵對于高等院校應屆生進行，緊緊圍繞求職者的發展前景，看歷經兩年的塑造，是不是能夠在未來用工的情況下充分發揮。

外界招騁和內部塑造各有利弊，如何處理外界招騁和內部塑造的關聯，也是公司招聘的一個對策。

四、招聘人員要有高寬比的承擔精神實質

招聘人員應既對公司承擔、也對求職者承擔，塑造“出色并不等于適合”、“招入一名不適合的優秀人才是對資源的巨大消耗”的意識。

在實際工作上，用工單位經常會明確提出很迫切的用工要求，導致一些招聘人員為了更好地達到用工單位的規定、為了更好地進行招騁每日任務而惹人，常使招騁品質不高。看上去是招到人，但招進來后卻發覺壓根不宜公司，隨后解雇或員工自動離職，招聘人員再再次招騁，使招騁深陷“惹人－辭人－惹人”的惡循環中。

為了更好地扭曲扭轉，招騁單位應當積極地參加公司和單位的人力資源管理整體規劃、深入一線掌握人員流動動向，隨時隨地把握公司在各環節的用工要求，以采用適合的招騁對策，立即為公司運輸所需優秀人才。