“個人所得并不是所值，有所愿才可以有一定的得。”談判高手萊特斯?嘉洛斯那樣說。廣告大師李奧?貝納也說：“反復才可以完成溝通交流。反復、反復、再反復。”

近期，一位來源于我國的閱讀者給大家發過來了下邊這封電子郵件：

“我是一位營銷推廣業務流程責任人，跟老總沒有同一間公司辦公室。我從來沒有聽見過她對于我有哪些負面信息點評，因此我覺得她對我工作考試成績覺得令人滿意。但近期我規定加薪時遭受了她的回絕。她跟我說，她沒有在我工作中見到是多少閃光點。事實上，我工作中很勤奮，并且在沒有一切具體指導的狀況下完成了很多艱難的每日任務，由于她十分忙。我怎么才能讓她掌握到這種狀況呢?我不愿意和她產生矛盾。”——消沉的人

從這一小段文本里能非常容易地覺得到，這名閱讀者在工作中時十分勤奮，并且十分想要作出考試成績。但她的工作中沒有獲得老總的認同，這讓她十分消沉。聽起來很了解吧?我聽見這類事的頻率非常高——亞洲地區地區寬闊，自身的老總在另一個國家、另一座城市或是同一座城市的另一端日常生活和工作中的狀況數不勝數。因而，員工和老板中間非常容易發生“看不到，意想不到”的狀況。

下列是跟沒有眼下的老總開展溝通交流的五項提議。(事實上，假如你的老總跟你處得一室并且就在你旁邊辦公室，這種提議也一樣合理!)

1.跟老總一清二楚地把業績考核規范講搞清楚。給人做學習培訓時，我能問另一方她們跟老總商談的業績考核規范是啥，她們卻說不清自身怎樣才算完成了工作中，這要我很出現意外。在這個問題上，許多情況下也沒有產生文本。這些人常常把自己的崗位說明做為參照!事實上，崗位說明的內容是員工要做哪些的工作中，必須具有什么工作能力及其工作中的關鍵重心點這些。它定義了員工在公司中的功效。

但崗位說明并不能表明“將來12個月及其更長期內老總對員工的實際業績考核有哪些的期待?”要確立那樣的難題，員工和老板就得對于工作規劃開展討論。有時候，假如企業制訂了績效考核管理步驟，那樣的會話便會變成 這一步驟中的一環。許多狀況下，老總和員工幾乎也不討論這種難題。在沒有確立業績考核預估，更沒有白底黑字寫下來的狀況下，你們如何去公平公正地點評自身的工作中呢?做不到!你沒有一切方法來上下老總對你工作業績的印像。到最終，你很可能會變成 消沉的人。

要是沒有把這個問題講得清清楚楚，我建議你們立刻規定跟老總開家會，明確績效考核指標，并且你們要堅持不懈確立下列難題：

? 將來12個月你規定我獲得什么實際考試成績

? 假如我工作主要表現做到預估，對于我開展評定時將選用什么實際的業績考核規范?

? 也就是說，怎么才能徹底地明確我已經做到了你的預估。

不必接納模棱兩可的回答和含糊的回應，例如“做好工作就萬事如意”。許多情況下，老總們并沒有真真正正考慮到過這種難題，因而她們也不是先拔頭籌。在這類狀況下，提議她們一周后(或是一段時間之后，實際由你們商談)帶上回答再去與你碰面。

“如果她們再也不跟我完全講明白我怎樣才算完成了工作中，那應該怎么辦?”我就知道會有些人那么說!如果發生那樣的狀況，你們就坐下來，自身擬定一份工作績效考核規范，隨后請她們過目，與此同時加以分析。不管怎樣，假如老總或人力資源部不可以給你給予確立的業績考核規范，你們自身就需要擔負起義務，保證這種規范獲得建立。你們要采用積極，而不是“默默地承受”，要根據那樣的行動來展現自身的使命感。你們具備領導能力嗎?那么就采用積極吧。

記牢：個人所得并不是所值，有所愿才會有一定的得。

2. 給老總一份書面形式績效考核指標和進行工作中的規范。跟老總一清二楚地商談了績效考核指標和規范后，用電子郵箱給他發一份，與此同時一定要在自身工作中的地區貼一份，便于每日都能見到自身的總體目標。讓老總了解你信心完成這種總體目標，并且一定要致力于這種你和老板商談的總體目標。每日多看看幾回，保證自身先做這些能使你完成這種總體目標的關鍵工作中。