與屬下談愛也許并不是件舒適的事。即便你需要公布一個(gè)喜訊——一筆總數(shù)豐厚的獎勵金，或者一次實(shí)至名歸的晉升——用數(shù)字考量一個(gè)人工作中的使用價(jià)值，到底是件苦事。假如作出最后決策的人不是你(大部分管理人員沒有權(quán)利制定自身精英團(tuán)隊(duì)的薪酬費(fèi)用預(yù)算)，那么就也是分外艱辛。不管你是不是的決策，有一件事能夠毫無疑問：以誠相待、對外開放地與員工探討薪酬難題，是管理人員工作上十分關(guān)鍵的一部分。

聽一聽權(quán)威專家怎么講

依據(jù)PayScale近期的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告，針對企業(yè)管理者與員工就薪酬難題開展艱難會話的工作能力，73%的公司管理者覺得并不是“十分有信心”。PayScale承擔(dān)B2B營銷推廣的高級副總裁Tim Low表述說，一部分緣故取決于，許多老總欠缺必需的有關(guān)信息。自然，這也是由于，不管針對管理人員或是員工，這類探討都很有可能十分具備趣味性。“它對每一個(gè)人而言都非常尷尬。”《HBR辦公室政治指南》(HBR Guide to Office Politics)創(chuàng)作者、《如何衡量你的人生?》(How Will You Measure Your Life?)共同編撰的者Karen Dillon說。即便如此，躲避并并不是方法。哈佛大學(xué)商學(xué)院工商企業(yè)管理Thomas D. Casserly， Jr.教席專家教授、股東會薪酬聯(lián)合會管理層文化教育項(xiàng)目經(jīng)理V. G. Narayanan覺得，“這是你全年度最重要的交談”。下列是操控這類交談的重要。

盡快談，常常談

與員工坐下來探討薪酬，另一方不應(yīng)該覺得出現(xiàn)意外。“你越發(fā)常常談，就越非常容易。”Narayanan說。他提議用薪酬探討逐漸新的一年。討論員工假如達(dá)到了(或沒有達(dá)到)工作規(guī)劃，會對獎勵金和漲薪導(dǎo)致哪些危害。隨后，在全部本年度內(nèi)持續(xù)查驗(yàn)其工作業(yè)績。那樣到年末，應(yīng)對宣布評定和薪酬調(diào)節(jié)的決策，員工不容易覺得出現(xiàn)意外。

第一次探討薪酬，能夠考慮到了解員工針對將來一年的漲薪和獎勵金有什么預(yù)估。Narayanan說，這有利于緩解將來的心寒心態(tài)、使薪酬預(yù)估合理性。此外，他表述說，如果讓你的員工想像自身處于領(lǐng)導(dǎo)者的人物角色，她們更有可能作出公平的點(diǎn)評。

分離探討業(yè)績考核和薪酬

薪酬應(yīng)與銷售業(yè)績掛勾，但是Low提議將這兩個(gè)話題討論分離探討。“假如你一直在業(yè)績考核的架構(gòu)內(nèi)下探討薪酬，員工可能像被催眠一樣，除開薪酬數(shù)據(jù)任何東西都聽不進(jìn)。”Narayanan贊成Low的叫法。因而管理人員先要緊緊圍繞個(gè)人提升和發(fā)展趨勢對員工開展宣布評定，隨后等上好多個(gè)禮拜再告之漲薪或獎勵金的信息。

多參照別人建議

“我們是人，喜愛一些人，與此同時(shí)反感另一些人”。Narayanan說。每個(gè)人都是有好多個(gè)鐘愛的員工，但是總會有方法清除純天然的成見。他提議根據(jù)兩個(gè)人或三人小組來決策薪酬調(diào)節(jié)。“當(dāng)大量人參加管理決策時(shí)，員工搞清楚在其中包括牽制，堅(jiān)信結(jié)果會更公平公正。”

探討前做好充分的準(zhǔn)備

Dillon說，管理方法初學(xué)者一直犯一個(gè)不正確：沒有制定目標(biāo)就逐漸探討。即便您有豐富多彩的領(lǐng)導(dǎo)干部工作經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)備充分好說詞也會有很大的幫助。寫出你的關(guān)鍵，提早排演。想清晰你怎樣在意味著企業(yè)權(quán)益的與此同時(shí)搞好你自己。“自然，你需要意味著企業(yè)講話，但也無須那麼機(jī)械設(shè)備。”Dillon說。她提議提前準(zhǔn)備與員工交談時(shí)應(yīng)用換位思考。“問一問你自己：這個(gè)人會如何征求我傳遞的信息內(nèi)容?你明確提出的漲薪計(jì)劃方案不一定會令她們完全令人滿意。可是，你需要做的是說動她們堅(jiān)信，它是個(gè)公平的結(jié)果。”她講。

認(rèn)同員工的使用價(jià)值

大部分狀況下，這類交談是一個(gè)機(jī)遇，告知員工她們對企業(yè)有多么的關(guān)鍵。“你與員工是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，你務(wù)必讓她們了解，你十分重視她們的奉獻(xiàn)。”Dillon說。別只是拋出去獎勵金和漲薪數(shù)據(jù)，而要清楚地表述出你稱贊她們的工作中。“要鼓勵她們再次造就更新的使用價(jià)值。”Narayanan說。

告之重要依據(jù)

員工針對漲薪或獎勵金的調(diào)節(jié)覺得心寒，通常是由于她們欠缺有關(guān)信息。“就算是設(shè)備上的一顆小螺絲釘，也期待了解全部設(shè)備的運(yùn)行。”Narayanan說。你應(yīng)與屬下共享機(jī)構(gòu)的整體情況：與競爭者對比，企業(yè)的銷售業(yè)績主要表現(xiàn);年度全部企業(yè)的漲薪或獎勵金區(qū)段。Low提議：“緊靠客觀事實(shí)。表述領(lǐng)域范疇內(nèi)一樣崗位、具有同樣工作經(jīng)驗(yàn)的人的收益情況。”Low說。“您有義務(wù)掌握怎樣才算得上公平的酬勞。”

提前準(zhǔn)備接納負(fù)面信息意見反饋

即便你認(rèn)為有一個(gè)喜訊要公布，還要準(zhǔn)備好解決員工的心態(tài)。這類交談非常容易擦槍走火。“你不是圣誕老爺爺，不可以給每一個(gè)人產(chǎn)生她們要想的每一樣物品。”Narayanan說。“當(dāng)員工心情低落時(shí)，一定要去聆聽她們，掌握她們的心態(tài)，但不必隨便忍讓。”Dillon提醒說。如果有方法處理員工的難題——或許你能看一下能不能撥出去大量費(fèi)用預(yù)算——告知另一方過幾天得出回應(yīng)。假如你覺得員工明確提出的規(guī)定是就在的，那就需要義不容辭地為她們爭得權(quán)益。“但是，除非是你決策付諸行動，不然別令人有脫離實(shí)際的期待。”她講。不管如何做，不必轉(zhuǎn)變成“能鬧的小孩有糖吃”。這將給未來的會話給予一個(gè)槽糕的疑罪從無。

記牢下列標(biāo)準(zhǔn)

三要：

* 要確立表述你在乎員工的使用價(jià)值——不必只是拋出去獎勵金或漲薪的數(shù)據(jù);

* 要表述作出管理決策的全過程，使員工掌握你是公平的;

* 要事前演習(xí)你的說詞，及其怎樣應(yīng)對解決員工的不滿意;

三不必：

* 不必直到年末才探討薪酬難題——應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生不斷的會話;

* 不要在銷售業(yè)績評定的最終告之薪酬調(diào)節(jié)決策——把兩大類交談分離;

* 不必為員工心情低落覺得詫異——即便你認(rèn)為公布的是個(gè)喜訊，也是有很有可能小于員工的期待值。