我國句老話：進智者賢。僅有賢良的優秀人才會愿意發覺、強烈推薦更賢良的人，讓一個平庸者如何去為公司發覺、選撥乃至塑造公司所必須的優秀人才?

時迄今日，招工難對許多公司而言早已不但是一線作業員難招，只是絕大多數職位的工作員總體都難招，導致這般困境的直接原因，到底包含哪幾個方面呢?

人力資源管理沒有總體規劃定義

對許多公司而言：她們能夠資金投入很多活力去做發展趨勢戰略發展規劃、總體營銷推廣、戰略發展規劃、設計產品和購置戰略發展規劃，但非常少有公司會想起對公司發展更為重要的人力資源管理也必須要做戰略發展規劃。由于一切一個杰出的戰略發展規劃假如少了人去實行這一關鍵步驟，全部的整體規劃將成一紙空文。

而實際中許多 公司許多工作中便是由于找不著適合的人去實行，并不是無法啟動、便是被不稱職的人實行的漏洞百出，比較嚴重危害公司的長期發展趨勢。

說白了人力資源管理的整體規劃便是公司在做將來二至五年的總體建設規劃時務必同歩整體規劃出各類方案的每一個時間范圍對人會的需要量和實際規定，將對人的質與量的要求產生方案在于其他方案逐漸執行，并與此同時按將來職位工作能力要求去塑造、訓煉新員工入職工作人員，為此來確保企業各類整體規劃執行時有些人可選、有些人可以用、有些人能換。

人力資源管理承擔者不足技術專業

許多 標準非常好的公司一樣遭遇著招不上人的難堪局勢，歸根結底是公司領導對人力資源管理這一對公司發展尤為重要的職位沒有充足高度重視，把它交到一些外行的人員，那樣，公司自然就招不上適合的工作人員。

許多 企業管理者覺得人力資源管理便是惹人、招聘工人，主要是干工作人員備案的工作中、另加一些制度性的事務管理。她們廣泛認為它是個簡易、輕輕松松、沒什么科技含量的崗位。對絕大多數的公司而言：能夠高薪職位去招一名首席設計師、銷售總監或生產制造主管，卻不容易花一樣多的錢與活力去招一名人力資源管理主管。由于一般公司覺得這一職位看不見、也造成不上立即的經濟收益，因為用一些便宜且徹底外行的人干好此項工作中，公司自然招不上要想的人才。

以前經歷一個那樣的實例：二戰前期美軍逐漸征募戰機航空員時，承擔招騁的權威專家全是既沒讀過競技場也沒開過飛機場的人事部門權威專家。歷經她們精心挑選后送上競技場的航空員基本上全是一上競技場就被對手打出來了，之后美航空兵改變方法讓一些上過競技場的老航空員親自出馬選擇航空員，結果經這些人選擇出去的航空員就非常少發生以上的局勢。

應當說，公司招工難或一直招不上適合的工作人員與公司在人力資源管理職位上分配的人不適合有立即關聯，很多公司在這個職位上分配一些剛大學畢業的學員，或企業其他職位沒法分配的焦大式的角色，造成公司人才運輸管路被不稱職人力資源管理的工作人員給堵住。

不了解公司本身具體情況與標準

公司有關工作人員在招騁常常犯的2個不正確是：

認為招騁便是為公司招到看起來最出色的人才，實際上 最好的人才才算是公司應當招騁的。公司招聘與用人公司理當掌握公司本身的狀況，依據本身狀況來“門不當戶不對”地選擇自己得用的人才。

有很多公司的部門負責人在招騁時把面試職位工作能力敘述過高，所付款的酬勞卻定的很低，這一移位一樣導致公司招工難。