末位淘汰制思考。

一家大企業(yè)的老總邱金良(化名)最近也在思考是否應(yīng)該實(shí)行最后的淘汰制。以下我們員工福利平臺先來看一下邱總遇到的問題。

邱金良的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的大型紡織廠，5年前改革之初，企業(yè)人員浮出水面，效率低下，干部不能上下，員工不能進(jìn)出，成本高，市場占有率萎縮。

三年前，邱金良看著企業(yè)走下坡路，下定決心要改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業(yè)的做法后，“末位淘汰制”作為法寶被引入到企業(yè)的人事制度中。其目的是通過“末位淘汰制”等強(qiáng)有力的管理，給員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，改變企業(yè)的精神面貌。該制度規(guī)定，每年年底對所有員工進(jìn)行360度評價(jià)，各部門得分最后10%的員工將被淘汰。

制度第一年實(shí)施，邱金良覺得效果明顯。許多平日表現(xiàn)不佳的員工得到處理，員工的工作熱情大幅度提高，公司在市場上的表現(xiàn)也大幅度提高。

員工福利平臺指出但由于末位淘汰的實(shí)施，也帶來了一系列的問題，例如，究竟淘汰多少比較合適？若淘汰率過高，則容易造成后備力量跟不上，員工心理負(fù)擔(dān)過重，同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰率過低，又無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。另外，淘汰后的安置，也要慎重考慮。

而且“末位淘汰制”帶來的麻煩還不止這些，隨著制度的實(shí)施，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)在公司：比如小劉，他進(jìn)公司5年了，在設(shè)備安裝部工作努力，還曾因?yàn)樘岢龊媒ㄗh讓公司降低成本，所以邱金良對這個小伙子很看中，打算培養(yǎng)他做后備經(jīng)理，但是績效考核的結(jié)果卻很奇怪：一年下來，小劉的名字竟然出現(xiàn)在“淘汰名單”上。經(jīng)調(diào)查，邱金良發(fā)現(xiàn)，被淘汰的員工，并不像想象的那么差，有的甚至還是平時很勤快的人。工作越多的人，出錯的可能性就越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人就越多；結(jié)果，這兩類人年底的分?jǐn)?shù)都很低，根據(jù)公司的規(guī)定，他們就被淘汰了。但企業(yè)中有許多人對他們被淘汰感到遺憾，意見也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰，就沒人敢說真話。

員工福利平臺指出由于“末位淘汰制”的實(shí)施，公司銷售部門在不利的市場環(huán)境下努力奮斗，取得了很好的成績。實(shí)施幾年后，很難選出最差的10%；即使選擇了這10%的員工，邱也覺得不應(yīng)該被淘汰，但最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內(nèi)容，讓邱左右為難。

與此同時，員工福利平臺發(fā)覺被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因?yàn)樵u價(jià)中存在著不公平的現(xiàn)象，許多工作表現(xiàn)比自己差的人因?yàn)槿司壓没驎懞妙I(lǐng)導(dǎo)，反而排很高。

邱金良陷入困惑，究竟是否應(yīng)該繼續(xù)實(shí)行末位淘汰制？