薪酬福利管理在企業中具有重要意義，是目前企業最有效的激勵手段。然后，在薪酬福利管理的實際操作中，企業會遇到各種各樣的問題，如：同一崗位的內部薪酬不同，企業缺乏專業的評價方法；面對薪酬激勵問題，企業缺乏創新模式；面對等級，我不知道薪酬設計如何科學合理。在本文中，公司福利平臺將帶領您從理性和感性的角度了解三維薪酬福利管理。

一、薪酬福利管理的理性

隨著企業對人力資源管理的探索和實踐，薪酬福利管理具有相對成熟的理論體系和初步固化的理性內容。

1.薪酬福利管理的市場導向作用。

在市場經濟條件下，薪酬的本質是人力資源的市場價格。因此，任何企業的薪酬水平都不能脫離市場而孤立存在。薪酬水平的決定因素是市場。具體企業選擇領先的薪酬戰略還是跟隨薪酬戰略，只是根據市場薪酬水平做出或高或低的選擇。因此，在薪酬福利管理過程中，外部薪酬市場調查是必不可少的。企業規模越大，企業跨越的領域越廣，外部薪酬調查的必要性越強。薪酬調整是薪酬福利管理中非常重要的一項容易被企業忽視的工作。許多企業沒有根據內外環境的變化及時調整薪酬，這是薪酬福利管理失敗的根本原因。不要讓薪水變得悲傷，更不用說讓薪水變成新仇恨了！

2.薪酬福利管理企業支付能力約束。

在咨詢項目的過程中，發現國有企業和民營企業很少吝嗇支付員工更高的工資，但企業自身的支付能力不同，工資水平高低。在薪酬福利管理過程中，企業確實需要從企業的實際支付能力出發，選擇適合自己的薪酬策略。選擇超出企業支付能力的薪酬策略對企業來說是一種冒險。如果嚴重超出，將成為企業的賭博，這是不合理的。

3.薪酬福利管理的崗位價值取向。

崗位價值是指每個崗位的責任。對企業的貢獻。工作難度是判斷企業內部每個崗位薪酬差異的依據。一般來說，通過系統的崗位評估來定義其規模。隨著管理咨詢的發展，當地顧問引進了海的崗位價值評估工具，進行了本土化改造，并根據不同企業關注的價值點進行了個性化設計，提高了崗位價值評估的準確性和有效性，受到了企業家和人力資源經理的歡迎。

這使得崗位價值評估成為企業薪酬福利管理的必要工具——說到薪酬福利管理，就必須提到崗位價值評估。事實也證明，崗位價值評估確實為企業薪酬福利管理提供了有力的理論依據，使得原本感性的薪酬突然理性了很多。

4.薪酬福利管理的績效取向。

企業薪酬支付與績效聯系已成為企業的共識。這種聯系從兩個層面進行：

一是公司工資總額與公司整體業績掛鉤，即將工資與公司收入、利潤等關鍵業績指標掛鉤，引導員工關注公司業績的實現；

二是薪酬支付。調整與個人績效的聯系，即個人工資支付應根據當前績效完成情況進行調整，個人工資調整由個人整體績效水平決定，從而真正體現做多做少不一樣，做好做壞不一樣的意識，有效引導員工樹立個人拿多少工資，由個人績效決定的意識。

一般來說，只有讓動工資，才能更有激勵性。工資與績效的聯系是移動工資，充分挖掘其激勵作用的最重要手段。

二、薪酬福利管理的感性

薪酬福利管理的核心是解決激勵和回報問題:激勵為公司創造價值的人(知識創新者、知識轉化者、企業“家”)；回報為公司做出貢獻的人(技術人員、實踐者、執行者)

1.薪酬福利管理的感性目的。

根據經典的薪酬福利管理理論，員工對薪酬的滿意度和薪酬的激勵作用主要來的三種公平感：外部公平感、內部公平感和個人公平感。

(1)外部公平感。

薪酬的外部公平來自于個人與市場薪酬的比較。作為企業，通過外部薪酬研究，選擇合適的薪酬策略，符合市場薪酬，實現外部公平。同時，企業應在支付能力允許的范圍內，盡可能提供有競爭力的薪酬，實現薪酬福利管理的良性循環——企業必須支付有競爭力的薪酬，才能獲得優秀的人才，優秀的人才可以創造更多的附加值，更多的附加值，可以支付更有競爭力的薪酬，從而形成薪酬福利管理的良性循環。

(2)內部公平感。

薪酬的內部公平來自于內部員工的相互比較。企業主要通過崗位價值評估來確定崗位的相對價值，從而實現內部公平。然而，崗位價值評估往往只能對崗位價值進行排序，很難評估員工之間的差異。因此，薪酬的相對價值是評估的，但絕對數量是確定的。

(3)個人公平感。

薪酬的個人公平主要來自于員工與個人的努力和績效水平的比較。如果員工的努力增加，薪酬沒有相應增加，這意味著薪酬沒有激勵，那么員工的熱情肯定會受到影響。企業一般通過設置薪酬與個人績效考核掛鉤來實現，同時通過設置寬帶薪酬為員工提供足夠的薪酬晉升空間。

2.薪酬定位中應考慮的感性變量——個人能力因素

同崗同酬曾被認為是一種合理的薪酬支付方式，但隨著各崗位工種技術和知識復雜性的提高，以及人們對薪酬福利管理認識的深入，薪酬福利管理中的能力因素越來越受到重視，同崗不一定同酬正在成為薪酬福利管理的正統思想。企業在定位具體員工的薪酬時，不僅要考慮市場和崗位價值因素，還要根據員工的教育水平、能力和經驗對員工的薪酬進行二次回歸。考慮到能力因素的原因，首先，在同一個崗位上，不同能力水平的人創造的附加值差異很大；其次，薪酬福利管理作為企業管理的一部分，應該服務于企業的整體戰略安排。讓驢子和騾子同時磨光，從崗位價值和在這個崗位上創造的附加值來看，他們應該有同樣的薪酬。但企業可能會考慮未來戰略發展的需要，暫時用騾子磨光，這是一種人才儲備，如果用驢子的薪酬支付給騾子，可能很難留住騾子，導致公司人才儲備戰略的失敗。

3.薪酬福利管理中應采用的感性手段——讓員工對薪酬福利管理有理性的認識。

在薪酬制定過程中。薪酬制定的理性依據。薪酬導向機制等內容需要與員工充分溝通，使員工有全面、深刻的理解，最大限度地發揮薪酬福利管理的激勵作用。在咨詢項目的過程中，員工一般會參與崗位價值評估；薪酬體系設計完成后，體員工應宣傳和實施薪酬福利管理體系設計的思路和方法。通過上述手段的實施，員工可以參與薪酬的制定，并將公司的重點和方向傳遞給每一位員工，使每一位員工都能認可公司的薪酬體系，最大限度地發揮薪酬的激勵作用。

三、理性與感性的結合。

薪酬福利管理的理性更強調薪酬的科學性，而其感性則強調薪酬的激勵性和可行性。沒有理性，薪酬福利管理就沒有規章制度，薪酬的隨機性就會出現，也就是說，現在中國很多企業都在憑感覺進行薪酬福利管理；但是，如果完全理性，沒有感性的支持，就找不到薪酬福利管理的目的，為薪酬福利管理而進行薪酬福利管理。因此，薪酬福利管理的理性與感性密切相關。