我們所說的皮格馬利翁效應，就是當我們對某件事有很強的期望時，我們所期望的事就會出現。現代化的企業彈性福利平臺管理越來越重視組織效能、員工潛能的激發，在團隊管理中，如果能科學合理地運用皮格馬利翁效應，就能有效地激發團隊成員的潛能，達到事半功倍的效果。

皮格馬利翁效應：誠摯所至，金石為開。

美國著名將軍喬治·巴頓在第二次世界大戰中被稱為鐵膽將軍。粗魯和野蠻是他在戰爭中給后人留下的印象，但是如果僅僅依靠這一點，認為他是一個只懂戰爭的猛張飛，那就大錯特錯了。巴頓將軍最大的特點就是用自己的尚武精神去激勵部下，用自己的個性去影響部下在戰場上勇往直前。

讓每個人都成為可期待的人。巴頓從激發士兵榮譽感和驕傲開始，激發他們昂揚向上、努力殺敵的精神。在諾曼底戰役前的參謀會議上，巴頓說:先生們，你們已經完成了優秀的工作，我要感謝你們，我為你們感到驕傲。但是，你們行業完成的只是無所作為的表現。從現在開始，我希望你們有所作為。在意大利西西里島即將登陸的前夕，巴頓鼓勵士兵說:下次，你們會參加歷史上最激烈的競爭。你要和盟國其他美軍競爭，贏得最偉大的榮譽！1943年6月，一批剛從美國來的士兵歸并巴頓指揮。針對這些第一次參加戰爭的士兵的心理，巴頓說:戰爭并不像從未打過仗的人想象的那么可怕...所有人都害怕戰爭，但懦夫只是那些讓恐懼戰勝責任感的人。他們可能比你更害怕。

最后，戰爭期間，巴頓部下的士兵克服了恐懼和恐慌，成為他期待的榮譽感和驕傲的戰士。

任正非：狼有三個優點。

很多彈性福利平臺創業者在學習任正非的智慧和華為的企業管理的過程中，只看到了華為的高薪、末位淘汰和，其實任老爺子是個不折不扣的激勵高手。

任正非在《創華為任正非傳》中提到，所謂狼性，就是哪里有肉，隔老遠就能聞到，一旦聞到肉味就奮不顧身。之后，他將狼的優點歸納為三個方面：一是嗅覺敏銳，二是進攻精神不屈不撓，三是群體奮斗意識。所以他提出了勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，不一而足。經過任正非的激動人心的演講，這些激動人心的概念，使得一線年輕下屬很容易進入大無畏的精神狀態，以舍我其誰的氣勢在市場上與競爭者展開貼身肉搏。就是這些兇猛的企業文化，使得華為成為連跨國巨頭都寢食難安的土狼。華為從上到下對競爭者的目標明確，士氣高。

在現代企業中，皮格馬利翁效應不僅傳達了管理者對下屬的信任和期望，也更適合團隊精神的培養。即使在強大的競爭團隊中，雖然許多下屬已經習慣了單兵突進，但我們仍然可以發現皮格馬利翁效應是最有效的靈丹妙藥。

第三，職場皮格馬利翁效應。

工作場所的老鳥你可曾遇到過這樣的情景：整夜熬夜用心做計劃，被領導隨便一翻就直接Pass。

當領導說再考慮的時候，你會有一點挫折感，但還是對方案充滿信心，就拿回來修改，準備再次提交；

當你第二次報告時，領導說下次再說，你開始感到有點沮喪，開始情緒化地與領導交談，但你仍然在尋找這個計劃的錯誤。

當你第三次提交時，領導仍然有一種再思考的表情。你壓力很大，開始懷疑你的計劃是否偏離了主題，甚至你是否可以交易這個項目。你開始毫無頭緒地整理數據，經常犯錯誤。

最后，你發現領導對你的失望已經成為事實。

如果你對某件事的結果已經有所期待，那么在完成這件事的過程中，你會不斷地給自己相應的心理暗示，最終導致相應的結果。您將報名參加城市馬拉松，您對這次馬拉松有很大的期待，您將購買新的跑鞋，練習深呼吸。而且，你在長跑中要有信心，最后要拿到獎牌。

而且如果你一開始覺得過程很艱難，那么這種心理暗示就會導致一些意想不到的事情，比如：跑鞋磨腳，深呼吸頓挫，或者跑步時調整錯位等等，結果自然很難完成比賽。皮格馬利翁效應的反面是高萊姆效應，也就是負面暗示會帶來負面表現。

皮格馬利翁效應的應用，難在哪里？

在實際操作中，皮格馬利翁效應更需要結合場景來確定應用方案。將皮格馬利翁效應分為兩部分：

A.領導對下屬的期望。

B.下屬對自己的期望。

很明顯，領導和下屬的作用力是相互的，期望和被期望的人都是皮格馬利翁效應的組成部分。如果領導者對下屬有更高的期望，他們的成功程度就會更高。而且自我期望的力量甚至比別人的期望更強，是下屬表現能否提高的一個重要因素。部下對自己能力的看法和他對自己表現的期望在很大程度上決定了他的表現，如果部下認為他能成功，他很可能會成功。

但皮格馬利翁效應的另一面，體現在當領導對下屬的期望較低時，下屬的成功程度也會降低。可能會導致下屬缺乏自信；缺乏對同事和上級的信任；缺乏創新能力；逃避責任；生產效率下降等一系列問題，甚至可能導致溝通障礙和下屬離職。

5.5W2H分析方法。

至于團隊管理，實際上可以使用大數據和5W2H分析法來激勵和跟蹤團隊成員。例如，通過數據比較團隊成員的性格、興趣、期望、工作習慣、特長等。

What:確立問題，明確各部下的需求是什么，對部下的真正期待是什么？

Why:說明背景和問題，為什么對部下的期的期望？原因是什么？

When:時間，設定部下完成預期目標節點的時間

Who:指出對象，期待的部下是哪個團隊的部下？

Where:地點，確認從哪個方向開始？

方法，怎么做？怎樣實施？實踐是什么？

Howmuch:費用和成本是多少？表現在什么方面？帶來了什么價值？

當我們建立這個分析模型時，我們會收集數據進行量化，并嘗試分析和找到答案。

舉例來說：CEO希望某個下屬能成為HRD，他在期待的過程中會表現出：行業環境政策是否改變？對于企業有什么影響？您準備了多少套應對方案？費用是多少？何時實施？等等關系到整個公司的人力資源布局。

當CEO期望某個下屬成為PM時，CEO的問題可能是:目前的市場情況如何？競爭對手推出了哪些新產品？我們公司的產品應對方案是什么？你期望哪個團隊成為主攻團隊？同樣，這個下屬也會向CEO期待他成為PM，表現出相應的行為。他會認真收集用戶的新需求，克服開發難度大、開發時間長、成本高、產品復雜等問題。

第六，一分為二，領導和下屬相互作用。

身為領導者：在日常管理工作中，一定要認真了解自己的下屬，發現自己的優點，對每個下屬都有積極的期望。

創造一個信任的環境，公平對待。

領導者應與下屬更加緊密地合作，尋找解決問題的辦法，而非簡單地告訴他們該怎么做。

及時指導，明確定期傳達高期望。

用各種方式不斷肯定下屬的能力，運用到管理中，要求領導對下屬投入情感、希望和特殊誘導，使下屬能夠發揮自己的主動性、積極性和創造性。

通用電氣的前首席執行官杰克·韋爾奇是皮格馬利翁效應的實踐者。他認為，團隊管理的最佳方式不是通過肩上的杠桿來實現的，而是努力確保每個人都知道最重要的是想法，并鼓勵他們完成想法。

松下幸之助首創了電話管理術，經常給下屬，包括新招的下屬打電話。每一次他都沒什么特別的，只是問問下屬的近況如何。接電話的下屬每時每刻都覺得總裁對自己的信任和重視，精神振奮起來。

鼓勵下屬的方式有很多，只要簡單高效。

增強部下積極的自我價值感。

在這個層面上，領導者需要從部下的工作體驗開始，提高部下工作的價值感。

例如：提供與下屬的一對一輔導，并強調改進下屬的工作，而非關注下屬的弱點，而是建立在下屬成功的基礎上，而于建立薄弱技能領域。

從長遠來看，這些措施不僅可以幫助企業彈性福利平臺培養優秀的下屬，還可以提高企業彈性福利平臺的生產力，增強企業彈性福利平臺在市場上的主動性，增加與企業戰略和目標的整合，增強企業彈性福利平臺的創新能力。

身為下屬：真實、準確地認識個人能力和專長，清楚地知道自己在哪個方向可以達成一致甚至超越領導的期望，哪個方向仍然存在不足，需要更多的交流。

一是積極學習。

在工作場所，空缺的技術不一定能保住工作，中年危機是典型的案例。我們所說的積極主動不是讓下屬做無關的事情，而是需要根據環境的變化和公司業務的變化不斷學習新的知識和技能。一方面是提高個人能力，為更高的崗位做準備。

二是提高執行力。

個人執行力取決于兩個因素——個人能力和工作態度。能力是基礎，態度是關鍵。不怕錯，怕不做。

總的來說，皮格馬利翁效應給企業彈性福利平臺和職場人帶來的最大啟示是，企業彈性福利平臺和個人都需要發揮自己的積極性，培養自信、獨立的性格，以堅定的信心面對挑戰和困難，成為狼。