薪酬調整對企業和人力資源來說是一項不容易處理的工作。調整薪酬要慎重考慮。公司員工福利平臺收集整理了相關資料。公司員工福利平臺建議企業管理者和人力資源在調整薪酬前必須考慮以下七個關鍵節點。

第一，調策略。

做好調薪工作，首先要調整或明確的是薪酬策略。

企業應該明確:薪酬水平應該保持在市場的哪個位置？什么是企業的骨干人才？骨干人才應該采取什么樣的激勵組合和激勵水平？企業的業務規模和財務能力能承受什么樣的模式和水平的薪酬支付？

公司員工福利平臺認為只有明確這些問題，才能明確一個混亂糾結的薪酬體系的工作方向，使薪酬體系的調整朝著企業預期的方向發展。

第二，調水平。

調整水平的操作看起來很簡單，但實際上有很多技術。

首先，關于總額的控制和分配，如何合理地將總額分配給各部門和子公司，是首先需要解決的問題，其次，在調整水平的節點，企業得到的報酬調整的子彈很多，這時是解決歷史遺留問題的最佳時機。

這就需要在整個蛋糕中切一部分，趁著收入分配改革的機會解決問題。

在普遍上調的背景下，結構調整遇到的困難畢竟會小很多。

第三，調模式。

綜上所述，短期薪酬激勵模式無非是計時/計件、傭金、年薪三種主要類型，分別對應于一線作業、銷售、管理等崗位。

例如，某科研和生產企業的業務活動多以項目的形式存在，但在報酬體系中沒有固化對項目的評價和激勵作為重要內容。

每個人拿的還是年薪，項目做得好不好只是在年終獎上有一點差別，這極大地影響了每個人做項目的積極性。

在隨后的報酬調整中，他們引進了項目工資制模式，將與項目密切相關的人員的報酬調整為與項目利益和評價有關的模式調整，對企業的項目經營和質量起到了非常明顯的促進作用。

第四，調結構。

公司員工福利平臺指出許多企業都有這樣的情況，是因為歷史的原因，有些薪酬科目已經建立起來了，但是隨著業務的發展，這個科目的建立已經沒有積極的意義，但是由于占了員工收入的很大比例，這就成了變相的福利；更有甚者，由于這個科目的存在，反而對現有的管理工作產生了負面影響。

舉例來說，某銀行的電子銀行部，在過去總行嚴格控制工資水平時，一直有一門科目叫加班費，旨在補貼員工收入偏低，甚至作為對某些基層管理崗位的變相補貼。

但是現在總行已經放開了薪酬管理權限，這個叫加班費的科目還存在，甚至在全年的勞動力成本中占到了20%-30%。

與此同時，對近千人的機構而言，由于無法辨別必須加班和加班以獲得加班費，這一成本實際上是失控的。

公司員工福利平臺在隨后的報酬調整中，該企業完全取消了加班費這個過時的科目，代之提高了基本工資和業績工資，從根本上解決了加班費帶來的管理問題。

第五，調彈性。

我們所說的薪酬彈性，也是薪酬的固浮比。

許多企業試圖在薪酬彈性調整中找到激勵員工的最佳平衡點，但這種調整往往是最困難的。

低彈性模式，薪酬穩定號，員工忠誠度高，流動性低，但企業剛性成本高，經營壓力大；高彈性模式，薪酬激勵好，但波動大，可能導致員工不安全感和忠誠度降低，但有利于企業控制運營成本。

彈性調整更常見于銷售人員的薪酬調整和管理團隊年薪調整。

更合理的彈性調整方向，即取出部分剛性分配比例，與績效考核結果掛鉤。

第六，調公平。

我們都知道，薪酬體系設計中最重要的一點就是內部的公平性，它體現在各個方面。

第一，地區差；第二，工齡工資；第三，同工同酬。

類似的問題很多，所以很多企業的薪酬調整，尤其是微調，往往是針對上述問題進行局部修正，目的是使企業內部客觀差異在薪酬體系中得到很好的體現和平衡。

第七，調整差距。

對于某個企業來說，根據其行業特點、規模、業務模式等，其內部高、中、基層人員的報酬應該有適當的比例，但由于歷史原因，這個比例可能不合理，給企業帶來很多問題。

作為一個市場化的企業，由于不同層次人員的責任和能力要求不同，薪酬應該有合理的差距。

一般而言，應遵循1:3:9或1:2:4:8的等比序列。

對許多企業而言，逐步將薪酬結果調整到合理的差距，是維持企業長治久安的大事。

當然，這種調整可能不是一次就能完成的，往往需要很長的時間，分幾次調整到位，但是企業確實要有一個計劃，這樣才能逐步實現。

七種調薪方式，為了不同的目標；在實際的年度薪酬調整中，往往是幾種調薪方式的組合使用，這種調整更加復雜。但是，有三個重要指標:

第一，提高經營業績；第二，激勵成本投入；第三，員工不滿意。

公司員工福利平臺指出完全滿意的報酬調整幾乎沒有，但過高的不滿意度肯定表明報酬調整的戰略、尺度、時機把握不當。