公司員工福利平臺調(diào)薪是人力資源管理中非常常見的工作，如年度調(diào)薪、晉升調(diào)薪等。

由于這項(xiàng)工作的敏感性和員工的高度關(guān)注，加上整體預(yù)算的限制，做好工作往往并不容易。

公司員工福利平臺在和很多HR朋友交流的過程中，聽說過各種關(guān)于調(diào)薪的故事，有幾個奇怪的故事印象深刻。

故事1:所有員工都以同樣的比例調(diào)整工資。

在市場競爭激烈的行業(yè)，以銷售管理為主的公司。

在一年的工資調(diào)整中，制定的工資調(diào)整政策非常簡單，所有員工都以同樣的比例提高工資。

在業(yè)務(wù)渠道要求根據(jù)員工表現(xiàn)差異化調(diào)薪時被駁回，最終真正按照統(tǒng)一比例調(diào)薪。

事后得知這樣做的原因：原來公司剛剛接管，HR負(fù)責(zé)人來自國有制造企業(yè)。

國有企業(yè)調(diào)薪是統(tǒng)一比例，完全由公司和人力資源部門確定，業(yè)務(wù)渠道無發(fā)言權(quán)。

故事二:平級調(diào)動工資直接翻倍。

一名HR接到一名員工調(diào)到另一部門的指示，在辦理調(diào)動手續(xù)時，新部門負(fù)責(zé)人要求該員工加倍工資。

人力資源部發(fā)現(xiàn)該員工的職級沒有提高，在原來的崗位上時間不長，認(rèn)為調(diào)薪幅度太大不合理。

但是沒想到老板直接同意了新負(fù)責(zé)人的要求。

故事三:免職后工資大幅下降。

一家HR公司請了一位專家給公司講區(qū)塊鏈課，老板聽了覺得講得很好。

并且覺得公司應(yīng)該開拓相關(guān)業(yè)務(wù)，故意把老師挖到公司去做創(chuàng)新項(xiàng)目。

用高薪挖老師，固定工資是所有干部中最高的。

半年多后，新項(xiàng)目沒有進(jìn)展。老板停止了這個項(xiàng)目，免除了這個專家的職務(wù)。

上司說做什么拿什么工資，沒有職務(wù)的話應(yīng)該只拿普通員工的工資，只支付基本的生活費(fèi)。

老板要求HR降低工資，只支付基本生活費(fèi)。

人力資源部與專家談到，專家表示，項(xiàng)目沒有進(jìn)展是公司承諾的投資沒有兌現(xiàn)，并非他的原因，如果降低工資，他將申請勞動仲裁或向法院起訴公司。

故事四:要求制定所有調(diào)薪量化計算規(guī)則。

一位HR說，有一位員工晉升，工資提高了20%，當(dāng)他拿去給老板簽字時，老板問，為什么是20%，為什么不是19%或21%。

人力資源暫時語塞，沒有準(zhǔn)確說出20%的理由。老板退回了調(diào)薪申請，說要有準(zhǔn)確的計算依據(jù)。

故事5:年度工資調(diào)整被駁回。

公司員工福利平臺一位HR表示，他在年初向老板申請年度調(diào)薪，以穩(wěn)定骨干員工。

老板反問，公司去年虧損了，為什么要漲工資？HR不知道怎么接，默默退出。

上述故事很多HR也會有同樣的感覺。

是否調(diào)薪，公司員工福利平臺如何調(diào)薪是HR面臨的現(xiàn)實(shí)問題。

公司員工福利平臺怎樣專業(yè)有效地解決這些問題，需要HR從以下幾個方面考慮：

1.公司的發(fā)展階段和管理模式是否需要加薪。

所有員工個人和用人單位的負(fù)責(zé)人都想調(diào)整員工的工資，在調(diào)查員工的滿意度時，報酬的滿意度往往最低。

但是這是否意味著公司的工資太低，或者需要調(diào)整工資呢？

當(dāng)然，薪酬水平可以通過同業(yè)薪酬調(diào)查和公司整體投產(chǎn)比來考慮。

是否加薪與公司的發(fā)展階段和管理模式有關(guān)。

往往在快速發(fā)展時期，需要引進(jìn)大量人才來穩(wěn)定人才，需要調(diào)整工資；

在業(yè)務(wù)成熟期或下降期，公司往往不調(diào)整工資。

有些企業(yè)采用目標(biāo)計劃達(dá)成率計算獎金，企業(yè)目標(biāo)逐年增加。

員工獲得相同獎金的條件不斷提高，每年適當(dāng)調(diào)整工資是合理的。

有些公司采用提獎制度，只要業(yè)務(wù)增長，獎金就會增加。

收入可以通過提高業(yè)務(wù)來提高。在這種管理模式下，不加薪是可以接受的。

二、企業(yè)財力是否支持調(diào)薪。

加薪帶來的成本增長往往是剛性的，一旦增加，每年都會增加。需要足夠的預(yù)算來支持。

公司員工福利平臺在制定工資調(diào)整計劃之前，必須確保有足夠的財力和預(yù)算來支持。

從這個角度來看，老板完全可以理解公司虧損為什么要漲工資的問題。

三、調(diào)薪規(guī)則。

如何調(diào)整工資？現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常考慮的因素有崗位職位和薪酬水平、員工績效表現(xiàn)、現(xiàn)薪酬相對薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

①晉升是基于崗位價值和勝任力。

一般來說，晉升后的工資取決于新崗位的薪酬帶寬，在帶寬范圍內(nèi)，同時在原有薪酬的基礎(chǔ)上進(jìn)行一定程度的提高。

大多數(shù)公司在實(shí)際操作中的晉升幅度最好是20-30%。具體要看人員原來的工資高低和能力。

值得注意的是，從邏輯上講，如果薪酬與能力公平匹配，如果一次調(diào)薪幅度過大，直接翻倍。

工資調(diào)整對象可能會被放在一個壓力很大的職位上，一般一個人很難在短期內(nèi)直接翻倍。

②年度常規(guī)調(diào)薪基于績效表現(xiàn)和薪酬相對水平。

一般來說，公司會從兩個維度考慮常規(guī)年度工資調(diào)整，一個是業(yè)績評價，另一個是員工現(xiàn)在的工資相對單位的工資標(biāo)準(zhǔn)的高低。

(通常用CR值表示，CR值=實(shí)際工資/崗位工資標(biāo)準(zhǔn)中位值)。

同等條件下，績效等級越高，工資調(diào)整幅度越高，現(xiàn)在的工資相對(CR值)越低。

一般來說，在實(shí)際操作中，根據(jù)這兩個計算制作調(diào)薪矩陣表。

四、調(diào)薪管理權(quán)限。

從管理責(zé)任、權(quán)利、利益統(tǒng)一的角度來看，調(diào)動工資這項(xiàng)工作必須對使用者部門的負(fù)責(zé)人有一定的權(quán)限。

把員工的績效等級評估權(quán)交給用人單位的負(fù)責(zé)人，在用績效等級、CR值兩個因素的調(diào)薪矩陣計算調(diào)薪比例時，實(shí)際上給予用人單位一定的主動權(quán)。

一般來說，在實(shí)際操作中，公司和人力資源部管理工資調(diào)整總預(yù)算和工資調(diào)整的基本規(guī)則。

在一定范圍內(nèi)給予使用者一定的調(diào)整權(quán)限，適度尊重使用者的意見。

五、降低工資應(yīng)注意法律風(fēng)險。

公司員工福利平臺在實(shí)際管理中，會遇到老板要求降薪的情況，HR不能簡單的直接降薪。

考慮到操作的法律風(fēng)險，如果員工直接降薪申請仲裁公司會輸，最好從一開始就不要降薪。

如與員工協(xié)商一致，員工簽字確認(rèn)，當(dāng)然可降薪。談判減薪，部分員工會同意，但大多數(shù)員工一般不會。

此外，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上，可適當(dāng)避免降職后發(fā)高薪的情況，即職位越高，收入浮動部分所占比例越高。

通過一定的審查機(jī)制不發(fā)獎金完全沒有法律風(fēng)險。如果公司品牌不足，過低的固定工資可能不利于引進(jìn)人才。

公司員工福利平臺在實(shí)際管理中，如果真的不需要員工的話，最好誠實(shí)地和員工直接說話。

鼓勵員工尋找外部機(jī)會，協(xié)商解除勞動合同的方式，員工提出退休比降低工資的效果要好。

工資調(diào)整是一項(xiàng)技術(shù)工作，也是一項(xiàng)藝術(shù)工作。雖然有一定的原則和計算標(biāo)準(zhǔn)，但也需要一定的主觀判斷和協(xié)調(diào)，綜合考慮多方面的因素。