薪水是與職場人密切相關的話題之一。在設計企業內部薪酬體系時，如何保證“一碗水端平”，確保每個人對薪資和獎金都能滿意，從而留住企業最核心的資產，建立合理的薪酬體系就顯得尤為重要。

一個企業的薪酬體系如何，不僅關系到企業能否正常運轉，更關系到HR的硬實力。

江湖上曾流傳著這樣一句話：企業員工離職的原因就是“錢沒有到位”。所以，對員工而言，什么才是“到位”呢？事實上，這背后的原因并非HR所能決定，而是企業薪酬制度缺失所致。

因此，如何設計薪酬改革呢？下面公司員工福利平臺將分享一下薪酬績效的九個主要指標：

01.薪酬績效是一種雙贏設計。

報酬績效是人力資源整體的核心內容。創建一個公司的核心目標就是賺錢，那么如何賺錢呢？人是一種巨大的成本，為了實現持續盈利的目標，企業必須不斷地超越過去，不斷地形成新的標桿，做出新的目標，這就是績效管理所做的事。

公司員工福利平臺指出在員工層面上，大多數人來工作都是為了賺錢，但是為什么挖好公司的人很難，因為他在公司里有股份，因為他和公司的關系很好，好公司應該是雙贏的，員工可以賺錢，公司可以持續發展，這些公司運行著“金手銬原則”，讓員工對公司的忠誠度捆綁著思考，這樣的薪酬績效機制才是有效的。

每一位HR都要樹立一種觀念，薪酬績效設計是雙贏的，不是賭局。

02.人力成本控制是人力資源的第一指標。

公司各崗位(亦稱職位族)工資構成的固浮比，應按差異性設計。有的企業由于害怕出現不穩定，對各種崗位的工資序列的固定浮動率一刀切，沒有區分崗位序列和級別。這種做法看似一視同仁，實則不科學，缺乏激勵作用。

在市場順序和管理支持順序(人事金融等)方面，工作風險和壓力明顯不同，企業對這些崗位的貢獻的期望也明顯不同。對于市場序列，需要他大力開拓市場，并許以高回報，體現“高風險高收益”的原則，反映在薪酬的固浮比上，即浮動部分(績效工資和提成)較大。相反，以處理行政事務為主要職責的后勤行政崗位，所面臨的風險壓力相對較小，這類崗位主要是履行穩定職能，工資構成中的固定部分(基本工資)應占較高比例。

固定的報酬浮動比，同樣反映了組織的報酬觀念，即企業為什么要支付報酬。在薪酬策略上，不同崗位序列應進行差異化。

假如所有的人都想“一碗水端平”，搞一刀切，那就是和稀泥。商業是自負盈虧的經濟，不是福利機構，不能違反經濟規律來做管理，否則，心寒的是人，為商業犧牲的是人。

03.薪酬工作的核心。

怎樣控制人力成本？難道我控制了所有人的福利，降低工資嗎？

進行人力薪酬并非為了省錢，而是為了把花出去的錢，發揮激勵作用。而做得好的公司就是要實現利潤，這是人力資源要做的核心工作。

因此，真正的薪酬設計就是圍繞如何去激活牛人，讓牛人玩命干，這樣才能做出超越歷史的業績，能夠不斷做出新的業績指標。所有這些都圍繞著“激活牛人”，這是薪酬激勵設計的基礎。

04.員工薪酬結構與邏輯的深度剖析。

你怎么來？

公司員工福利平臺認為對企業來說，首先要對薪酬績效有一個全面的規劃：要清楚現在的績效狀況，期望的目標是什么，要以控制成本為中心，其次要估計人均產出的改善程度，這是薪酬績效的目標。

向下則是要將整個公司現有的薪酬與績效對接起來：首先是薪酬部分，要把個人的收入部分搞清楚，薪酬的邏輯第一是固定工資，這部分做不好，員工就跑了，HR要保證招聘的效果，固定部分必須設計到位，這是第一步。

2005年.設計固定工資。

至于固定工資部分，很多公司都會找咨詢公司來做職位價值評估，我覺得沒有什么意義，因為做得不好。公司員工福利平臺指出在固定工資部分，我們主要討論了幾個核心問題：

定薪應該與市場掛鉤。

根據不同的級別確定固定的工資。

人力資源需要采取下列行動：

一、要根據公司的職位序列來劃分人員，根據職位序列來劃分職位等級，每個職位等級要與市場薪酬相銜接，設定等級后要有一個基本定義，看對標的公司，他們的薪酬是多少錢(市場薪酬是400,000，我給不了400,000就招不到人)。

最后你要寫的是職位的等級標準，我們一般不推薦用勝任力模型。如何建立一家公司的任職資格體系，其核心是根據職位等級對應的標準，在什么情況下可定為助理、專員、高級專員，根據什么條件和工作成果來確定，這就是任職資格體系所做的事。

2006年.薪酬調查和職位評級標準。

在定薪方面，最重要的一步是薪酬調查，即任職資格。薪資調查的核心思想實際上就是要與市場上的薪資數據做對接，方法有以下幾種：

一、找一份市場調研報告，了解同行業公司的報價情況。

第二種方法就是自己調查，真正了解職位薪酬情況的人是公司的招聘主管，每天招聘的人對行情都會比較清楚，做薪酬的HR要跟他們在一起，這是薪酬設計的基本思路。

3.還可以通過組織業界人士進行自我調查。將各種類型的數據輸入到一起，大家一起進行調查，這樣的報告是很有價值的。

07.個人活動。

薪酬與績效設計中的崗位激勵；

浮薪是非常復雜的，既要根據工作完成的時間，又要根據項目的激勵設計，都與績效掛鉤。

例如，經理年薪為30萬，月收入為15000元，年底考核在什么情況下，可以從15000元變為15000元，都要寫清楚。個人績效獎金：例如，一名員工月薪5000元，HR拿3000元出來作為激勵，這里需要設定一個目標，比如員工要完成什么事情，取得什么效果，這樣就會給員工發3000元，哪個發1000元，哪個發2000元，哪個發2000元，哪個發2000元。部門經理有三項指標比較合適，員工只有一項指標，根據這一項指標為他制定一個激勵計劃，干得好的給予激勵。

對于企業的核心崗位如何做，該指標的設置是另一個層次，指標的設計也比較簡單：一句話說明崗位和部門存在的價值。

例如人力資源招聘，根據公司的業績需要，給公司招聘合適的員工，考核指標就是找牛人。設立一筆獎金，招募一定數量的相應資金；培訓就是培養出多少牛人。換言之，HR要明白這份工作的最終產出是什么，得到的成果是什么，根據這一結果寫出KPI，再去給員工制定激勵計劃。

人力資源實際操作中，需要對崗位KPI和薪酬方案進行梳理，其中包括對管理人員和員工進行梳理。

8.激發團隊項目制的動力。

內部有兩種基于項目的激勵模式，基于短期的項目比較簡單，完成一個項目就能獲得一定的獎勵。模型是根據得到的結果來決定的，而這是最重要的。在運營過程中要把項目的邏輯搞清楚，判斷出哪種項目是可激勵的(對公司未來業績有支撐，而且需要大家玩命干)，可以設立項目獎，完成后給予獎勵，完成后也可以制定一些懲罰規則，比如做俯臥撐，平板支撐等等。

其次是針對長期項目，公司有一個研發項目，項目周期特別長，可以考慮讓員工入股，比如項目中20%的資金是員工出資，是風險投資，大家一起分擔，前期是這個項目可以分享收益。象房地產公司的項目做得好，一棟樓賣多少錢是有規律的，如果收益模糊就不建議這么做。

概括起來，項目制不同于之前那些基于職位的核心要點。以關鍵產量為核心的項目制，以關鍵產量為基礎出來確定績效，這樣做出來的績效設計更有意義。

不管是項目還是職位，最核心的是注重產出：產出與激勵因素相對應，績效管理最核心的思想不是一次考核，而是注重“關鍵產出”。

2009年，工信部發布了新能源汽車準入的新規定。

業績報酬的核心在于充分激勵牛人。

一般而言，技術驅動型的公司，往往對人的依賴程度較高，就是以人為中心去做。要留住牛人，最好的辦法是給他一份難以拒絕的薪水，這份薪水足以誘惑他，并且不受其他公司的影響。

但前提是要有針對性：企業家或高技術企業，或已達到一定規模、適合進行類似長期激勵的公司。這是個很大的挑戰：老板是否愿意給予。

對許多成長性企業來說，要招一些牛人進來，吸引牛人的一個因素就是固定工資，這并不特別高，獎金的力度也不特別大，股票增值最好。整體薪酬設計是讓業績前1/3的員工固定工資上漲，讓他們的獎金多拿些，并能拿到公司的股票；反之之下，業績表現不佳的員工，固定工資沒有上漲，獎金也拿不到，最后他可能會離開公司。