在不同的時(shí)代，企業(yè)需要具備不同的時(shí)代能力，不同時(shí)代的企業(yè)需要具備不同時(shí)代能力的員工。今天公司員工福利平臺(tái)就和大家討論一下如何實(shí)現(xiàn)員工能力的轉(zhuǎn)型。

在疫情暴發(fā)期間，寶島眼鏡提出將員工的技能分為四個(gè)層次：銷售達(dá)人、專業(yè)達(dá)人、聲量達(dá)人和拉新閉環(huán)達(dá)人，并將其納入評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。理由是，消費(fèi)者分布在不同的平臺(tái)上，每一個(gè)平臺(tái)都有不同的運(yùn)作邏輯，為了更好地聽到品牌的聲音，員工必須在不同的平臺(tái)上成為不同的達(dá)人。據(jù)悉，寶島眼鏡近兩個(gè)月來所鍛煉的私域流量運(yùn)作能力，已超過18個(gè)月。

顯而易見，不僅僅是寶島眼鏡，其實(shí)各行各業(yè)全體員工上線營銷已經(jīng)是近兩個(gè)月的常態(tài)了。物競天擇，適者生存，不同時(shí)代，企業(yè)需要有不同的時(shí)代能力，不同時(shí)代的企業(yè)需要有不同時(shí)代能力的員工。

在這個(gè)大變革時(shí)期，對(duì)于企業(yè)公司員工福利平臺(tái)來說，誰能快速調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)員工能力轉(zhuǎn)型，適應(yīng)新環(huán)境的需要，誰就能迎來轉(zhuǎn)型。那么，企業(yè)員工需要什么樣的能力呢？

1.在線運(yùn)營能力將成為員工的標(biāo)準(zhǔn)。

在大變革時(shí)期，在線傳播能力是企業(yè)和員工必須具備的第一種能力。這不只是簡單的朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)，而是需要開辟在線獲取客戶的途徑和在線服務(wù)渠道，建立新的傳播矩陣。

由于不同的客戶群在使用不同的傳播平臺(tái)，如：90后喜歡玩微博，00后聚集在B站，白領(lǐng)喜歡抖音，草根喜歡快手，精英群喜歡知乎，領(lǐng)英，寶媽喜歡小紅書等等。因此，建立更廣泛的傳播渠道可以接觸到更多的客戶。寶島眼鏡就是充分利用各種公域平臺(tái)，如抖音、快手、小紅書、大眾點(diǎn)評(píng)等，讓寶島眼鏡的品牌聲音被更多的消費(fèi)者所聽到，從而轉(zhuǎn)化為寶島眼鏡的顧客。

與此同時(shí)，員工也要具備社區(qū)運(yùn)作能力，雖然受疫情影響，人們不能在線下聚集，但人歸根結(jié)底是社會(huì)動(dòng)物，自然需要與他人建立聯(lián)系，因此，通過各種虛擬社區(qū)將人們聯(lián)系起來，就成線下社區(qū)的替代品。社會(huì)傳播是以社會(huì)信任為基礎(chǔ)，進(jìn)行人傳人，它能直接與客戶聯(lián)系，產(chǎn)生更有效的傳播。非常適合購買法則：購買=需求+信任+情感。

但值得注意的是，網(wǎng)絡(luò)社區(qū)不僅僅是人聚在一起，還有社區(qū)。他們?nèi)狈佑|，情感聯(lián)系薄弱，容易消失。所以社區(qū)運(yùn)營首先要考慮的是，用戶是什么進(jìn)來的，他們是什么留著的，關(guān)系是如何進(jìn)步的。關(guān)鍵在于從自己的產(chǎn)品使用場景和解決問題入手，調(diào)動(dòng)用戶積極參與內(nèi)容創(chuàng)作，讓用戶有參與感和獲得感。只有培養(yǎng)與用戶的關(guān)系，社區(qū)才能自然實(shí)現(xiàn)。否則，沒有流量和庫存是對(duì)企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)。

此外，所有在線運(yùn)營都要求企業(yè)具備強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘能力，智能分析用戶的消費(fèi)數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的痛點(diǎn)，挖掘商機(jī)。因此，企業(yè)需要一個(gè)數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘團(tuán)隊(duì)，從過去依賴離線實(shí)體店店主和店員的體感判斷轉(zhuǎn)變?yōu)槭褂么髷?shù)據(jù)分析。

2.防止炮火變成炮灰，必要時(shí)可騰籠換鳥

如今，95后、00后天生就是數(shù)字原住民，對(duì)公域平臺(tái)并不陌生。這種員工通過新技能培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)技能轉(zhuǎn)型并不難，因此像寶島眼鏡這樣的線下零售店，員工能力轉(zhuǎn)型相對(duì)順利。

但是，海爾、華為等高爾、華為等高科技企業(yè)，內(nèi)部集研發(fā)、研發(fā)、制造、市場拓展、營銷等多種工作類別于一身，這些類別中的每一個(gè)，都有很強(qiáng)的專業(yè)深度，就像一個(gè)深谷，進(jìn)入后，員工通常很難再跳出來。

華為曾經(jīng)開展過一個(gè)戰(zhàn)略預(yù)備團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，試圖將R&D員工送到市場第一線進(jìn)行市場拓展，以增加市場人員對(duì)產(chǎn)品的專業(yè)理解，更準(zhǔn)確地識(shí)別市場機(jī)會(huì)。為了鼓勵(lì)這種變化，公司對(duì)愿意主動(dòng)去市場第一線的員工進(jìn)行了連續(xù)三級(jí)破格提拔，并對(duì)他們進(jìn)行了為期兩周的戰(zhàn)略預(yù)備團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)。但是戰(zhàn)略預(yù)備團(tuán)隊(duì)實(shí)施兩年后，效果很小，大量R&D員工無法適應(yīng)前線的市場工作，紛紛在前線死亡。很多員工嘲諷道:本來是幫一線叫炮火，最后很多人變成了炮灰。

由此可見，跨域能力的轉(zhuǎn)變并不容易。因此，當(dāng)一些美國公司決定從一個(gè)戰(zhàn)略方向調(diào)整到另一個(gè)方向時(shí)，他們最常用的方法是先解雇員工，然后再招聘新員工。俗稱換鳥，解雇沒有新能力的老員工，離開崗位給有新能力的新員工。這是一種讓企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)快速擁有新能力的方式。

3.給員工20%的自由培訓(xùn)時(shí)間。

企業(yè)公司員工福利平臺(tái)會(huì)突然經(jīng)歷什么樣的危機(jī)，很難預(yù)料。這次疫情告訴我們，企業(yè)要想長盛不衰，平時(shí)不能只關(guān)注單一業(yè)務(wù)。如果財(cái)務(wù)狀況允許，總要安排一些完全不同的閑散業(yè)務(wù)，就像下棋要安排閑子一樣，允許有一定的能力冗余。比如這一次，所有的電商平臺(tái)都受到了疫情的打擊，阿里巴巴也不例外。但在此期間，企業(yè)不得不打開在線辦公模式，讓阿里巴巴的釘釘在線辦公平臺(tái)瞬間火起來，阿里變得安全。今天泛員網(wǎng)將討論企業(yè)應(yīng)該做什么。

讓員工有一定的自由時(shí)間培養(yǎng)工作之外看似與當(dāng)前工作無關(guān)的其他能力。一旦企業(yè)公司員工福利平臺(tái)遇到黑暗時(shí)刻，這部分看似無關(guān)的員工可以讓企業(yè)在需要能力轉(zhuǎn)型時(shí)立即招聘。比如谷歌公司在內(nèi)部實(shí)行20%自由時(shí)間制度，在谷歌20年的發(fā)展歷史中發(fā)揮了重要作用，孕育了谷歌、谷歌、谷歌、谷歌等知名產(chǎn)品。

另外，以創(chuàng)新聞名的3M公司，內(nèi)部也給員工15%的自由時(shí)間，員工可以在這15%的自由時(shí)間內(nèi)，做任何他感興趣的事情，公司都不會(huì)受到限制。就是通過這種機(jī)制，3M在內(nèi)部孵化了很多創(chuàng)新，3M在中國每年有超過1/3的銷售收入來自近5年來開發(fā)的新產(chǎn)品。

自由時(shí)間的做法可能會(huì)浪費(fèi)一定的資源，但會(huì)大大調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使員工的能力更加多樣化，增強(qiáng)組織的彈性，使企業(yè)公司員工福利平臺(tái)在能力轉(zhuǎn)型過程中有成功的火焰，使員工的能力轉(zhuǎn)型更加容易。