員工福利平臺指出在企業薪酬管理中，HR總會遇到各種薪酬問題:

雇員不知道公司為什么要付錢；

重點崗位明顯低于行業水平，人才流失；

新老員工薪酬矛盾，薪酬→悲傷→新仇；

薪酬缺乏績效聯系，員工抱怨總是不加薪；

薪水沒有對接績效，大家干好干壞；

……

事實上，員工福利平臺指出這些都是企業在進行薪酬設計時，沒有遵循有效的設計路徑，薪酬設計需要全局思考，HR如何通過合理的策略和明確的設計流程，避免常見的誤解，實現薪酬全面支持企業戰略？

員工是否明確了付薪的概念？

檢查一個公司是否有健康的薪酬理念，有一個簡單的標準:找一個公司的員工，問他:

為什么我們公司給誰高薪？為什么我們公司提高工資？

如果他說不清楚，說明企業薪酬觀念有問題。

如果他回答說我們公司根據能力和業績支付工資，good，公司的工資理念宣傳成功。

員工福利平臺認為薪酬和業績是改變職場員工行為和態度的主要因素，直接影響職場認知度。缺乏健康的報酬理念，企業很難建立積極的激勵體系。

企業薪酬設計應支持業務戰略和人才規劃。真正健康的薪酬理念需要支付能力和績效，并公開透明。

公司在新員工入職時，應將公司薪酬理念、動態管理規則等講透，只有每個員工都能理解公司薪酬管理的游戲規則，才能認同公司的管理。

02.內部公平性解決了嗎？

在薪酬內部公平性方面，以下兩個問題尤為突出:

(1)新老員工矛盾。

二是嚴格的等級工資。

在這些問題中，新老員工的工資倒掛可以說是社會問題，雖然沒有完美的解決辦法，但是可以通過一些手段來調整矛盾。

舉例來說，提高對新員工的要求，企業既然是在為新員工的經驗、知識結構和技能支付高薪，那么就可以讓新員工對老員工進行主題培訓。舉例來說，要求新員工在試用期內，發現企業管理的不足，并提供自己的解決方案和思路。

用類似的方法，讓老員工承認新員工的能力。

與此同時，老員工缺乏企業關懷也是普遍現象，老員工心中總希望公司對自己有一個看法。

一些公司在這些方面做得很好，寶潔公司通過向超過十年的員工發放功勛戒指，體現了對老員工的重視。

國內很多公司也模仿過，但很多員工不買。為什么？因為發戒指這個動作的背后沒有機制的支持和跟進。寶潔的戒指背后有對老員工的約定，保障了他們在公司的職業生涯。

企業內部嚴格的等級工資也是一個突出的問題。

史玉柱先生的名片，職位寫的是資深客戶服務，在未來，無論什么職位，都有做好的可能。即使是一名小客戶服務人員，也能為企業創造更大的價值。

常規的窄帶等級工資制度，縮短了年輕人事業發展的空間，越來越不適應以能力定薪的理念。所以，企業在薪酬設計上，應給予預留空間和職業發展路徑。

企業要解決內部公平性，不僅要解決常見問題，還要通過平均報酬與比例分析、等級報酬回歸分析等方法，診斷內部公平性，有效評價職務價值，奠定報酬公平分配的基礎，拒絕拍頭決定工資，為員工規劃職業發展的多渠道，避免渠道單一。

03.外部競爭怎么做？

員工福利平臺認為在很大程度上，薪酬外部競爭取決于我們如何設計自己的崗位薪酬。

人力資源應根據外部市場調查，了解市場大概的薪酬范圍，在這種情況下，做好職位偏離分析，明確企業薪酬戰略和定位，設定合理的薪酬帶寬等級。

薪水定得高，自然會吸引大多數優秀人才，但畢竟大多數企業，沒有這樣的條件。并非所有的企業都能將薪水定得很高，也并非所有的企業都能將薪水調整到具有市場競爭力的水平。一般而言，一個行業只有少數企業敢將薪水定得很高。

因此，我們不妨多從薪酬結構上進行調整。多想想薪酬結構，如何設置獎金，如何設置單項獎勵，如何設置福利，如何設置員工補貼和津貼，甚至如何設置年會，這些都可以成為薪酬最有效的補充。

薪酬結構設計是否合理？

薪酬結構設計包括固浮比、薪酬內容、差距和寬度。在判斷薪酬結構設計是否合理之前，有必要了解薪酬結構的關鍵因素:

首先要素是寬度，寬度是指橫向范圍，也就是說，工資從第一檔漲到第七檔，大概的漲薪區間是多少，它體現了人員戰略和成長戰略。

對于制造企業來說，寬度不應該太高，因為大多數人都集中在基層，會整體影響企業的薪酬成本；對于高科技企業來說，寬度要足夠，因為從能力上來說，從層次上來說，會很窄，必然會縱向窄，橫向寬。所以寬度要結合增長策略和人才結構策略進行調整。

二是重疊度，體現了橫向與縱向的關系；

當為許多日韓資企業提供窄帶薪酬時，我發現他們的相對重疊程度很小，幾乎為零，上級必須高于下級，但是在網絡企業中，重疊率基本都在60%以上，沒有上下級關系的只有職位能力關系。

例如A類工程師的工作等級是6極，B類設計師的工作等級是5極，但是一個A類工程師的能力非常強，業績非常強，工資是7檔，而B類設計師剛進來只能拿到1檔。

第三個要素是等級差，這是不同戰略和人員結構的問題。

它反映的問題包括部門經理和普通員工之間的差距有多大？事實上，在整個高級互聯網行業中，經常會出現倒掛的情況。高級工程師、高級工程師甚至高于部門經理和項目經理。然而，在保險公司或金融公司，這是不可能的。這取決于公司的。

工資入檔是否已經落實？

報酬結構設計完成后，下一步就是員工報酬入級，即崗位價值評估。當按能力定薪時，要求企業建立合理的能力素質評估機制。

第一，影響因素是如何選擇的。我們是否選擇學歷、年齡、本級工齡、職業資格，因企業而異。

二是各因素權重配置。若為科技研究公司，則可將學歷權重確定為20%。各行業不同性質的企業，對人才的學歷要求也不相同，因此權重設置也不相同。

在未來的工作場所，只有績效才能有效改變員工的行為，所以薪酬規則的制定肯定會對員工起到引導作用。

如按上表，員工努力的方向只有提高學歷，增加司齡，持續拿證書，做能力評估，才會給企業管理帶來挑戰，所以很多企業都不適用這種方法。本文只想強調，以個人能力入級，從而確定薪酬的方法，相對來說是最有效、科學的。

薪酬管理。

06.是否實現了績效對接？

薪酬績效不分家庭，實現績效對接的第一層是固浮比設定。

一級：浮動部分如何掛接考核管理？什么是評估周期？

二是如何設置單向獎金，職能部門是否有創新獎勵，是否有優秀員工獎勵，研發部門是否有項目獎金。

績效管理政策應與薪酬設計有效對接。如果企業沒有績效管理政策，我們在進行薪酬改革時應該留出績效界面。在這個界面下實施績效管理是有根據的。

員工福利平臺認為每個具體的績效政策都不一樣，這里很難給出標準答案。但是請記住一句話:薪酬模型要求以崗位為基礎，以市場為基礎，以能力為基礎，以績效為基礎。

最后的獎金部分與業績管理有關，結合公司的業務戰略，略，只需將固浮比例和別獎金設計即可。

福利是否達到了最佳匹配？

報酬難以持續增長，此時津貼福利和員工關懷便成為最有效的補充。

同樣的成本如何設計不同的獎勵形式和方式，讓福利發揮最大效果，是HR薪酬的必修課。

員工福利平臺指出當進行外部競爭調查時，還應考慮到競爭者的福利，最好對每一項福利的數額都有詳盡的了解。每一個人在不同的階段都有不同的需求，有些福利可能會讓年輕人更看重，有些則是花小錢辦大事。