華為的企業文化是以客戶為中心，以奮斗者為導向，長期堅持艱苦奮斗，華為的薪酬管理實踐也圍繞著這一文化核心展開。

在華為，價值分配不是按勞分配的簡單依據，而是考慮奉獻和貢獻。

任正非曾經說過，員工改變公司命運有兩種方式：一種是奮斗，另一種是貢獻。員工的價值只能通過對公司價值斗爭過程和結果的貢獻來評估。斗爭的過程是奉獻，斗爭的結果是貢獻。

華為分配價值的依據仍可視為按勞分配，因為華為按勞分配的依據是能力、責任、貢獻和工作態度。其中，工作態度屬于奉獻，能力和責任是貢獻的基礎，貢獻是結果。

1.奮斗是一種奉獻。

在華為，斗爭是為客戶創造價值，但創造價值可能不反映在貢獻中，所以任正非建議員工個人斗爭是無私的，企業不應該讓雷鋒遭受損失。所以誰是雷鋒，雷鋒是那些有使命感，有意識地積極貢獻的人，即使沒有報酬，仍然會奮斗。

另外，為什么奮斗者是奉獻者，因為他們要放棄一些權利，比如加班費。

2.價值分配以貢獻和奉獻為基礎。

華為創始人任正非指出，企業的價值分配必須向貢獻者和奮斗者傾斜，企業的火車頭必須充滿油。

任正非建議，價值分配系統應該向奮斗者和貢獻者傾斜，并為火車頭加油。篩選那些在高績效中真正有使命感的人。如果發現員工確實有能力，那么企業應該讓員工小步快跑。這也強調了奮斗和貢獻，使命感和高績效。

任正非還提出將獎勵和機會傾向于成功人士、奮斗者優秀表現者，擴大工資差距，這也強調了奮斗和貢獻。

在華為，長期貢獻能力和實現貢獻定薪，短期貢獻定獎勵。貢獻當期實現，貢獻長期實現。可追溯性激勵是對奉獻的長期實現，也是華為提到的不讓雷鋒遭受損失，奉獻者必須得到合理的回報。

3.基于奉獻的分配。

華為通過奮斗和群體奮斗來分配工資和機會。奮斗是華為的企業精神。任正非提出，工資必須通過奮斗和努力來獲得。沒有奉獻精神的人不能成為干部，沒有奮斗意志，沒有動力的干部需要調整。華為的狼也強調群體斗爭，不能堅持團隊斗爭的人最終將被華為淘汰。

華為的分配強調以奮斗者為導向的團隊奮斗和沖鋒。激勵政策體現在崗位、待遇和晉升機會上。讓一線作戰部隊的晉升速度快于一線作戰平臺；讓一線作戰平臺的晉升速度快于二線管理平臺。

華為還建議不要讓雷鋒遭受損失，奉獻者應該得到合理的回報。任正非建議，如果你像扁鵲兄弟一樣，沒有山，沒有水，暫時沒有錢也沒關系，最終不會遭受損失，將來會崛起。在具體政策中，奮斗者可以擁有飽和的股份，并分享年度收入。他們的收入波動，效率好，應該很高，效率不好，他們比工人差，但他們的努力總是有回報的。

4.基于貢獻的分配。

一方面，華為以貢獻分配價值為基礎。短期貢獻體現在獎金上，可持續貢獻體現在資格上。在報酬和待遇方面，我們堅定不移地向優秀員工傾斜。新的配股要向高績效的人傾斜，使我們的長期利益不斷分配，在歷史貢獻者、當前貢獻者和未來貢獻者之間形成均衡合理的分配格局。財務資源、人力資源、薪酬、獎金等。，逐漸從授予制轉變為獲取分享制。如果作戰部門賺不到錢，就沒有食物吃。按勞分配要充分拉開差距。股權分配應傾向于核心層和中堅層。

另一方面，華為是基于貢獻來分配機會的。適者生存，干部可以上下，員工可以進出，報酬可以高低。強調每個人對資本價值的貢獻，華為要求每增加一個人，增加一部分增值價值；但過分強調市場比較，個人需求，但取決于你貢獻了多少，根據貢獻支付報酬，貢獻小于成本。原則上，只要員工勝任工作，貢獻大于成本，就可以使用。

不符合符合當前崗位要求但勞動態度好的員工，如果愿意降職降薪到較低水平崗位工作，在較低水平崗位實現巨大貢獻和成本，原則上可以繼續保留。對于不能貢獻大于成本的員工，應予以辭退。歷史英雄不一定要高，可以享受相當大的福利，但獎金和職位一定要給責任人。