一、公司鼓勵范圍區劃

　　在現代企業中，公司鼓勵范圍應當包含全部利益相關人群。實際可以區分為：利益層、經營層和實際操作層。

　　1．利益層

　　權益層指根據對企業融資（包含人力資源項目投資和非人力資源項目投資），并以法律規定方式得到公司使用權的所有人群。

　　利益層從傳統上而言是公司鼓勵分配的行為主體，授權委托合同中的受托人。在公司鼓勵全過程中，一切的鼓勵分配與機制設計，利益層的選擇起關鍵性的功效。但在現代企業中，利益層相對性的核心影響力已大大的地搖擺不定，根本原因是利益層的分散化與流通性，使其在實行監督責任時又發生了新的代理問題——授權委托給股東會。股份極度分散化的現代企業，在金融市場高流動率的情況下，利益層并非一個十分平穩的人群，常常不可以單獨而一致性地占有傳統式的核心影響力。這一切，在利益層內部結構針對利益層的個人來講，后面一種迫不得已常常在“伸手網絡投票”失效的情形下，“不買賬”，即賣出個股離開。也正是因為那樣，使利益層在一定水平上也成為了公司鼓勵的行為主體目標。對這一階級鼓勵的目地是保證其對企業融資的興趣愛好，并積極開展公司的整治與監管。

　　2．經營層

　　經營層指在公司中專學校事管理決策、方案、機構、融洽與操控等職責的人群。這也是現代企業中必不可少的實際上的操縱者。

　　一般而言，經營層全是在公司支薪的，與此同時，享有以業績為基本的酬勞現行政策。如上所述，公司經營層對企業高效率起著關鍵性的功效，因此，是公司鼓勵的首要目標。

　　3．實際操作層

　　操作層指在公司方案范疇內，承擔企業技術創新，生產制造業務等具體步驟階段的全部工作人員。在實際公司生產運營全過程中，事實上便是除經營層之外的全部工作人員。這一人群總數多，占公司工作人員比重要。現代企業生產制造機構正從傳統的的串行通信生產制造向并行處理的精英團隊生產制造變化；從相對高度系統化職責分工向以模塊單獨與合作進行指定每日任務的方式變化。因而公司制造的形式轉變了，公司實際操作層的鼓勵也面臨著新的挑戰。此外，在新經濟時代的今日，企業技術創新是公司的核心要點。而企業技術創新在企業內部通常是由公司專業技術人員進行的，創建優良的企業技術創新激勵制度，能有效的提升公司的核心競爭力。總而言之，現代企業對敏捷制造、人性化服務的追求完美，必須激起置身公司生產制造服務項目第一線的使用層每一個個人的主動性與創造力。

　　在實際的經濟活動中，以上三個階級已沒有顯著的交界線，根據員工持倉、管理層回收這些方式，公司主管或員工既很有可能屬利益層又可屬經營層或實際操作層。這類區劃僅僅為了能更明確地剖析應用于社會階層的激勵機制與方式。

　　二、規章制度分配與鼓勵方式

　　依據社會經濟學與管理溝通的激勵理論科研成果，公司總體合理鼓勵可以根據：產權年限合同、施工部署及其各種各樣酬勞與賠償方案的制訂等三種方式來完成。

　　1．產權年限合同

　　因為產權年限合同是公司合同中的最大合同，這一合約的收益人是受國家法律維護的公司最終使用者，因而是極具鼓勵效用的渠道和方式。一般來說，產權年限合同最重要的鼓勵目標是公司投資人，即利益層。這類鼓勵是根據注重產權年限持有者對公司剩下的索取權和決策權而完成，這恰好是產權經濟學派所追捧的。在當代經濟活動中，產權年限合同正被普遍地應用于對公司經營層和實際操作層的鼓勵。對這兩個方面的鼓勵是那樣完成的：

　　最先，產權年限不會再以簡便的現錢或實體資產的資金投入總數來明確。人力資源的基本概念和基礎理論使經營層和實際操作層憑著其技術性、工作能力和工作經驗等得到產權年限變成了很有可能。這類對公司經營層和實際操作層人力資源標價，并授予產權年限的歷程便是一個合理鼓勵的全過程。自然在具體實行環節中，有一些是立即授于，大量的是應用現代企業鼓勵設計方案的革新方式，如對于經營層的“個股期權”、“鼓勵股指期貨”；對于實際操作層的“員工持倉方案”；及其運營高管股權融資回收等方式，其基本目標是使企業運營與生產制造業務等工作人員可以擁有公司產權年限，做到“持恒產者，持之以恒”的目地。

　　次之，產權年限合同被轉化成剩下索要和剩下操縱兩個子合同。在那樣兩個子合同中，公司產權年限被切分，使用權與決策權相分離。在沒有更改產權年限所屬的情形下，根據合同的方式，分派給公司經營層與實際操作層一定的剩下索取權與剩余決策權，組成對經營層和實際操作層的鼓勵。西方國家比較發達的市場經濟國家在這方面的自主創新已極其豐富多彩，如虛擬股票方案、個股升值權、身影個股等全是在剩下索要層面以合同的方式，在沒有更改產權年限構造的條件下對比產權年限鼓勵方式設計方案的鼓勵對策。也有很多以公司銷售業績為基本的剩下共享分配，如銷售業績股指期貨，利息保障倍數這些。

　　2．施工部署

　　相對性于產權年限鼓勵來講，機構鼓勵是一種內部結構鼓勵。其關鍵目標是經營層和實際操作層。一般可以從機構規章制度、組織架構和制造機構方式好多個層面做好機構鼓勵的設計方案。因為企業的管理規章制度在世界各國破產法中或企業章程里都有較確立的要求，其可以延展性設計方案的空間小；如今極具鼓勵實際意義的機構規章制度科學研究是有關“共享制”的探討，共享制就是指在沒有更改產權年限構造的根基上，根據機構規章制度的分配，讓不包括公司投資者以內的公司有關工作人員擁有參加公司剩下分派的權利，進而做到鼓勵企業經營者和員工的目地。但到現在為止，并沒取得成功的公司可以論證這一理想化的鼓勵型機構規章制度分配是科學合理合理的。這兒關鍵就組織架構與生產制造機構方式2個層面來開展分析與探討。

　　鼓勵型組織架構自主創新的方位。（1）扁平化設計。在信息化時代，傳統式的層次機構往往僵硬失效，一個主要的根本原因就在于它有著巨大的中高層。事實上，中高層的脹大一部分是在于在傳統的技術性情況下機構范圍擴張的相對應措施，一部分是因為機構各層次對提升屬下、擴張管理方法決策權的本身必須。信息科技的發展趨勢已促使巨大的中高層看起來愈來愈不重要，根據降低等級結構的等級，對傳統的的中高層開展減少和瘦形，可能使傳統式機構中聳立的金字塔結構扁平化設計（flatten），這能提升機構的操作靈活性，更有利于鼓勵與調節的完成。（2）協作。傳統式施工部署的一個關鍵標準是職責和系統化。根據職責分工提高效率的觀念來自亞當·斯密。亞當·斯密覺得：“工作生產效率上最高的提高，及其應用工作時需主要表現的很大的嫻熟、方法和判斷能力，好像全是職責分工的結果。”這一結果在那時的工作生產效率水準下是合理的，乃至可以說，它在工業社會中有著非常大的客觀性和實效性。可是，并不是全部的職責都是會產生生產率的提升，并且，太多與較細的職責分工還會繼續造成機構生產制造的非高效率。從鼓勵角度觀察，這類非高效率很有可能來源于對簡單工作中的厭煩、工作中的疲憊與工作壓力等。職責分工過多也使融洽的成本費越來越大。隨著著專業知識變成經濟社會發展中最重要的規模經濟，產品服務中的專業知識成分愈來愈高。專業知識商品的制造和服務的給予愈來愈主要表現為一種協作的結果，而不是職責分工的結果。（3）以民為本。在傳統式的結構中，是根據那樣的一種思維來機構生產制造的：依據環境要素來明確機構的發展戰略規劃，依據條件的戰略規劃來搭建機構的構造，開設相對應的崗位，并授予一定的權力，隨后，再按照各崗位對工作人員工作能力和個人素質的需要來聘用相對應的員工。但這些形式的缺點早已越來越嚴重地主要表現出去，即員工是處于被動的被分配從業一項工作中，不可以激發出本人的主動性和創造力。而在知識經濟時代中，知識是最重要的規模經濟，人是專業知識最重要的開發人員和媒介，也是專業知識轉換為生產效率的重要環節。因此在組織架構的制定與調節中，務必落實以民為本的標準，考慮到改進和提高員工的要求，推動員工的交流與協作，激起員工的主動性、創造力。在這個基礎上的仿真模擬分散化管理方法、業務部及超事業部構造等便是沿以上組織架構自主創新方位而制定的。超業務部是在傳統式的M型構造基本上，在總公司和業務部中間提升一個高管級，稱作實行業務部或超事業部。超業務部事實上是在制衡基本上推行必需的集中化，由超業務部對好多個有關的市場部開展統一的領導干部，融合好多個業務部的能量，靈活運用好多個業務部間的共享資源和資源互利共贏，在開發設計銷售市場和開拓銷售市場等層面，激起各企業互幫互助的心愿，開展互幫互助的主題活動。