伴隨著當代人力資源理論研究和實踐活動的發展趨勢，崗位分析和以崗定薪愈來愈變成現代企業薪酬管理方法的主要方法，在現在企業管理中激發著至關重要的功效。　

　　崗位分析，即崗位價值剖析，就是指應用合理的方式，確立對應的本職工作的使用價值，也即薪酬。以崗定薪，即在崗位分析的根基上，依據員工的工作能力和銷售業績，根據競爭上崗等方式明確其職位，并給與其相對應職位的薪酬，同崗同薪，崗變薪變。

　　一、崗位分析和以崗定薪的重要性

　　現在企業管理規定創建融入現代企業制度和行業競爭規定的薪酬分派管理體系，要充分運用薪酬體制的鼓勵和管束功效，最大限度的激發員工的工作積極性、主動性和創造力。創建新式的薪酬體系管理在現在企業管理中就變得十分關鍵，新式的薪酬體系管理是“以民為本”公司管理制度的關鍵構成部分，崗位分析和以崗定薪是新式薪酬體系管理重要環節。

　　在過去“大鍋飯”的分派體系下，推行的所說的“公平公正分派”事實上是較大的不合理，干與干不了一個樣，做好與干壞一個樣，傷害到了出色員工和關鍵員工的主動性和自覺性，促長了工作上的消極性，薪酬分配原則的鼓勵和管束功效也沒有獲得充分發揮，企業經營管理陷入窘境。伴隨著現代企業制度的飛速發展和健全，人力資源管理愈來愈變成現代企業的關鍵資源，將來的爭奪事實上便是優秀人才的市場競爭。怎樣巨大的調整和充分發揮優秀人才的自覺性、主動性和創造力愈來愈成為了公司管理者關注的問題，薪酬分配原則的鼓勵和管束功效愈來愈為管理人員所高度重視。

　　怎樣充分發揮薪酬分配原則的鼓勵和管束功效？薪酬刺激性的成效是鼓勵員工工作中的最基本前提，這也應該是酬勞管理體系中的基本。薪酬分配原則的鼓勵和管束功效的充分發揮是由薪酬分配機制的公平公正決策的，這類公平公正并不是指盲目跟風的平均主義，反而是指與員工工作能力、奉獻相對性等的分派。要完成這類分派的公平公正，在規章制度上應根據崗位分析和以崗定薪來完成。

　　以崗定薪是構建在崗位分析基本上的，并不是簡易是按崗位級別明確薪酬水準。崗位等級是以崗定薪的一個要素，但并不是全方位的要素，明確職位薪酬務必開展科學合理的崗位分析，便是將全部的職位按其業務流程特性分成若干組、職系，隨后按義務尺寸、工作中難度系數水平、所需文化教育水平、技術性多少和創建的商品的價值尺寸，根據評分、排列，區劃為多個職務級別、職別，對每一個崗位給與精確的概念和敘述，做成職務說明書，為此做為明確崗位價值的的根據。完成了給職位標價的工作中，才可以完成真真正正公平公正的以崗定薪。

　　因而，崗位分析和以崗定薪是現代企業完成合理的人力資源，充分運用人力資源管理的機械能的肯定方式。二者是互相融合的，不能剝離的。

　　二、崗位分析和以崗定薪的執行流程

　　崗位分析和以崗定薪是一個全方位的點評全過程，分成四個環節：提前準備環節、調研環節、分析階段和執行環節，是互相聯絡、互相影響的。

　　（一） 提前準備環節的具體目標是根據精減、高效率為標準構成工作中工作組，確立工作分析的實際意義、目地、方式、流程，向相關工作人員宣傳策劃、表述工作中的重要性，明確調研和剖析對，與此同時考慮到目標的象征性。

　　（二） 調研環節是根據定編各種各樣問卷調查和大綱，熟練掌握各種各樣調查法，對每個職位的運行全過程、辦公環境、工作職責和相匹配崗工作員的個人素質規定等具體層面作一個全方位的調研，普遍搜集開展崗位分析所必須的各類數據信息。

　　（三） 分析階段是根據細心審批搜集到的各類信息內容，梳理、匯總出工作分析的必不可少原材料和因素，根據認真細致的剖析，應用評分、排列、歸類等方式 來明確各種職位的使用價值，進行職位標價工作中。

　　（四） 進行環節的任務便是定編“崗位描述書”，發布“崗位描述書”，競爭上崗，以崗定薪。

　　三、崗位分析和以崗定薪的執行要和績效考評緊密結合

　　如果不確立合理有效績效管理體系，崗位分析和以崗定薪就變成無源之水、空中閣樓。開展崗位分析和以崗定薪的基本目標是要根據充分發揮薪酬體制的鼓勵和管束功效來最大限度的激發員工的自覺性、主動性和創造力，要達到這一目地，就應當把薪酬與考評掛勾，與奉獻掛勾，與員工工作能力掛勾。這就規定創建科學合理有效的績效管理體系，對員工的業績考核開展按時評定，全方位掌握員工進行工作的狀況，發覺不夠和存在的不足，并明確提出整改措施。根據對員工的績效考評，使業績考核優質者優先選擇評選為優秀，獲得升職，提升薪水；使業績考核劣差者，遭受降權，減少薪水。對員工的績效考評變成競聘上崗、工作人員調節的首要根據。

　　以上是對崗位分析和以崗定薪的一點不成熟的觀點，期待能開誠布公，與各位同仁傳功。