每一個公司里都充斥著優秀人才，而優秀人才又都是有尺寸之分，即說白了的大才與小才，故且那樣區劃。按常情來講，大才大的用途，做大事兒；小才小的用途，做瑣事。好像名正言順，也是公司整治的基本常識。而剛好那樣的基本常識做起來也難以。

其一、大才與小才，因為各種原因，并不可以與公司里大的崗位與小的崗位看待起來。由于一切公司的崗位上的候選人都決不是唯才標準，全是綜合性考慮到的結果，如忠實、杰出等。這就為大才厚用，小才小用的完成埋下了安全隱患。如小才占有上位，大才占有底位。依據崗位分配事宜吧，顯著做不下來，依據才華分配事宜嗎，便會發生上位做瑣事，底位做大事兒，它是無法均衡的怪圈。

其二、企業歷經轉型，完成了大才上位，小才底位。但或是難以奏效。由于上位的大才盡管獲得高度重視，但不一定獲得信賴。那樣，大才做大事兒，常常遭受老總的猜疑；而小才做瑣事，常常獲得老總的信賴。一旦有關鍵事兒產生，老總們好像步調一致地集聚所信賴的小才，而驅使以前所高度重視的大才辭職。因此常常工作中變化的優秀人才中，有一部分就這樣的優秀人才。

其三、大才與小才應用，還反映在與崗位職責配對上。由于優秀人才的真真正正使用價值與規范是不會有的，存有的僅僅老總的優秀人才規范與優秀人才使用價值。換句話說老總所覺得的大才與老總所覺得的小才。并并不是以崗位的必須為基本的大才與小才，而老總是常常做錯事的人，那麼這類說白了的大才與小才也就是老總主觀性上的精準定位了。那樣大才或小才都不一定與崗位的崗位職責職責相符合，才職不配對的狀況，古時候被形容為畫地作餅，是一種典型性的自取其辱的做法。那麼，今日的老總們畫地為餅了沒有？

其四、大才與小才的應用，也牽涉到負責任。一般覺得大才擔負大的崗位職責，小才擔負小的崗位職責。但事實上正好相反。由于大才一般居上位，根據權謀，對事兒通常擔負小的義務，到是小才因為居底位，被作為犧牲品，常常擔負大的義務。現如今年的營銷目標沒有進行，營銷推廣總經理不容易擔負多少的義務，而承擔市場銷售的主管也許要辭職了。

其五、大才與小才的不正確管理方法。一般覺得大才犯點小不正確很一切正常，通常會給與寬敞處在。那樣大才可以不考勤管理等，享有權利。而對小才們則格外用心。那樣的做法很廣泛，好像很有效，但又覺得不當之處。由于，有資質犯犯錯或不遵循規章制度，變成一種優秀人才的權利，是否高度重視優秀人才的應該有主要表現呢？