你是否還記得上年風靡英國等歐美國家的金融海嘯剛登錄我國時，一位民企的老總甚感高興地說：“這下好啦，大家惹人不容易再那麼難了。”半年過去，小編再見了這名老總時，禁不住問及她惹人的狀況。“哎！都說如今人多招，如何或是那么難！”的確，一面是持續發展壯大的下崗精兵，一面是無法惹人的感慨。

有些人說，造成 這類看起來分歧的狀況的關鍵緣故是優秀人才的結構型緊缺。的確，從總產量上看，在我國的優秀人才提供總數是肯定的供過于求，但從構造上看，公司很多要求的技術人才、市場銷售優秀人才、專業管理人才等又比較嚴重欠缺。這類結構型優秀人才緊缺是公司覺得優秀人才難招的緣故之一，但并不是所有緣故。在招騁階段易犯的不正確是公司無法招到合適自身公司的優秀人才的關鍵緣故。

第一，盲目自信

不管公司尺寸，也不管公司經營狀況優劣，它的老總可以把一個不斷發展、由小到大的企業運營到現在的程度，一定有其獨到之處，最少在自主創業這一環節，她們是取得成功的。自信心是大部分公司老總的關聯性。自信心原本沒有錯，但萬事萬物都是有個度，自信心都不除外。老總們通常把這類自信心采用選拔人才這一階段，她們由于以往的取得成功，在選拔人才階段主要表現得出現異常自信心：“干了這些年老總，管理方法這些年的公司，什么人沒見過，啥事沒經歷過，一個人是不是會干，我覺得得一清二楚。”

不但老總們這般，許多 銷售精英、技術性精銳都是有相近的自信心。

殊不知客觀事實又怎樣呢？被這些智勇雙全的老總、市場銷售、技術性等各界精銳們選定的優秀人才進到公司后被證實是優秀人才的又有多少呢？

第二，盲目跟風純真

公司在選拔人才時的不成功，不正確的選拔人才標準是極其重要的緣故。她們通常覺得，一個人只需了解如何做就能搞好；一個人只需會做，在具體工作上就可以保證。因此，公司在選拔人才時就將調查的關鍵放到了求職者是不是了解一件事情該怎么做，她們是不是先前以前做了同樣或相近的事兒。實際上 ，這種全是公司自身的假定，而實際中的很多實踐經驗證明這類假定大部分狀況下是不正確的，乃至能夠 說成天確實一廂情愿。有關這一點，小編將在另一篇文章《招聘與選拔系列之五：知道、會做與做到》中詳盡論述。

第三，盲目跟風片面性

歷經了一輪又一輪的招聘面試、較為了諸多求職者以后，必須作出最終的管理決策了，這時，也是一個公司非常容易做錯事的階段。“張三的溝通協調能力強，應當選他”、“李四的藝術創意非常好，應當選他”、“王五很擅于解決人際交往，應當選他”，這些相近的點評，堅信在許多 公司作出錄取管理決策時都不一樣水平發生過。或許，她們對張三、李四們的分辨全是客觀性、精確的，但不可以從此決策是不是錄取，估且不說她們分別具備的優勢是不是該職位務必的，即便是，也不可以光憑一點就能分辨他是不是可以擔任。殊不知實際中，的確有非常多的公司便是那么管理決策的，它是一種典型性的“光環效應”，將專注力徹底集中化到某一兩個主要表現突顯的素養規定上，實踐經驗證明這類挑選的根據大部分狀況下是不正確的。

與以上光環效應相匹配的是被稱作“長角效用”的狀況，在較為不一樣求職者時，并不是看分別的優勢，只是較為她們的缺陷，“張三的溝通協調能力不太好，不應該選他”、“李四的藝術創意不太好，不應該選他”、“王五不擅于解決人際交往，不應該選他”，這些相近的點評。與光環效應相近，不可以因為一個人具備某一兩個層面的缺陷就判斷他不可以擔任工作中，“人無完人，人非圣賢”，一切一個人都是有優勢與劣勢，難以尋找僅有優勢而沒有缺陷的人。

公司在選拔人才階段易犯的不正確絕不僅以上這三點，也有許多 ，但假如以上不正確不可以完全改正，難以確保公司作出恰當的選拔人才管理決策。處理以上難題，只是創建管理方案與步驟還還不夠，還必須確立本企業每個職位的選拔人才規范，而這剛好是招騁選撥管理體系的關鍵，也是科技含量最大、較難完成的一部分。