用工的一個至關(guān)重要的問題取決于怎樣吸引員工。公司期待全部對公司存活和發(fā)展趨勢有益的員工，都忠實于公司。并且，公司最必須留有的人是重要職位的員工，是關(guān)鍵優(yōu)秀人才、技術(shù)骨干優(yōu)秀人才。一般來說，公司內(nèi)外來員工可分三個層級：關(guān)鍵員工、技術(shù)骨干員工、一般員工。而公司留才的關(guān)鍵則在關(guān)鍵優(yōu)秀人才和技術(shù)骨干優(yōu)秀人才上。

一、對于關(guān)鍵員工

關(guān)鍵員工一般包含：把握、造就關(guān)鍵技術(shù)及密秘的技術(shù)研發(fā)優(yōu)秀人才，具備獨特的稀有方法、對公司危害尤為重要的高級技工學校優(yōu)秀人才，有著優(yōu)良大客戶關(guān)系管理資源的市場銷售優(yōu)秀人才，具備不凡市場拓展和管理水平的營銷推廣優(yōu)秀人才，對公司發(fā)展充分發(fā)揮關(guān)鍵功效的管理方法和謀士優(yōu)秀人才，把握公司關(guān)鍵商業(yè)秘密的別的優(yōu)秀人才。

針對關(guān)鍵員工的管理方法，應(yīng)重視在員工進一步提高的服務(wù)平臺的基本建設(shè)上。設(shè)置公司發(fā)展方向的總體目標，而且和這一部分員工的發(fā)展趨勢融合起來，制訂實施計劃，使員工在為企業(yè)的發(fā)展趨勢做出貢獻的全過程中完成本人的總體目標，讓工作來留住人才。

管理人員應(yīng)制訂出對于關(guān)鍵員工的培養(yǎng)方案，并協(xié)助其作出與企業(yè)使命相符合的崗位職業(yè)生涯規(guī)劃，在達到其化學物質(zhì)要求的基本上提升精神激勵，用有使用價值的個人規(guī)劃和機構(gòu)總體目標推動其發(fā)展，使其認可公司文化，慢慢把公司的發(fā)展趨勢相當于自身的工作。與此同時，該類員工也是高管繼任者的左膀右臂。

實際來講，對于關(guān)鍵層級員工，能夠 選用獨特的薪酬現(xiàn)行政策和福利現(xiàn)行政策。

在公平公正、有效的激勵制度下創(chuàng)建薪酬管理體系、晉升體系，假如公司經(jīng)濟效益提升了，員工的收益不可以相對應(yīng)提升，吸引人、吸引人將是一句空談。

在薪酬層面，能夠 推行年薪制，由老總立即談判明確薪酬（明確總體目標指標值和總體目標年收入），并確立薪酬付款方式（月度付款固定不動一部分，大概占總體目標年收入的30～60%——視不一樣單位/職位特性不一樣，一部分在企業(yè)財務(wù)本年度終結(jié)時，一般為春節(jié)前清算派發(fā)）。對奉獻尤其大或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展前途有關(guān)鍵功效的，企業(yè)還能夠此外派發(fā)年終獎（大紅包），或給與別的化學物質(zhì)及精神實質(zhì)上的鼓勵。

在福利層面，有標準地、逐漸給予在職進修、學習、進修等機遇和便捷，給予帶薪休假探親訪友、請假，給予按時常規(guī)體檢，給予比別的員工多的商業(yè)保險（包含商業(yè)險），享有延展性上班時間、獨特的吃住等生活待遇，這些。更關(guān)鍵的是，要在合理監(jiān)管的基本上給與充足的信賴和必需的受權(quán)。

可是，企業(yè)管理者也應(yīng)當搞清楚，錢財在管束關(guān)鍵員工的忠實層面，起著的功效是比較有限的——在協(xié)作基本發(fā)生比較嚴重難題或在重大問題上產(chǎn)生比較嚴重矛盾的狀況下，錢財非常少能開扭轉(zhuǎn)局勢的功效。重點在于在平常的工作上，高度重視關(guān)鍵員工的個人發(fā)展。

二、對于技術(shù)骨干員工

技術(shù)骨干員工一般包含：所有的技術(shù)性及管理者、職責工作人員，渠道銷售工作人員。這些人的離去對公司的危害一般不容易是致命性的，但會導致一定水平的負面影響，若太多或過頻（即流通性過大）也會導致員工團隊心態(tài)及個人行為層面的起伏。

對技術(shù)骨干層級員工，按銷售業(yè)績掛勾方法或崗位等級付款薪酬，使薪酬系統(tǒng)化、透明度，除按規(guī)章制度派發(fā)基本上月薪外，每個季度開展一次相關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程指標值的綜合性評定，嚴格按照開展鼓勵。對較為獨特的，能夠 在本年度終結(jié)開展透明色的鼓勵（必需的可參考看待關(guān)鍵層級員工的對策）。以比關(guān)鍵層級水平有一定間距的、但較為有誘惑力的福利對策開展鼓勵。簽署忠實合同書，對忠實服務(wù)項目于企業(yè)的個人行為開展獎賞（租期內(nèi)忠實服務(wù)項目于企業(yè)，期滿時企業(yè)給與的忠實獎賞）。

特別是在對渠道銷售工作人員，可選用與別的員工不一致的薪酬清算派發(fā)時間，一般狀況下應(yīng)最少與工作中截至日期推遲一個月；派發(fā)的占比，能為其當月勞動所得收益的80%上下（此外的一部分用以一季度考評），這即便在大中型的跨國企業(yè)也是一種較為一切正常的作法。

三、對于一般員工

對一般員工，則選用徹底公布、全透明的系統(tǒng)化、社會化的方法，按價格行情和方法計算、付款薪酬，產(chǎn)生內(nèi)部市場競爭。與全體人員員工一樣，為一般員工給予基本上的商業(yè)保險，基本上的福利，給予必需的工作中交替、學習培訓的機遇等。與全部員工一樣，選用工齡工資的方法，適度激勵其長期性為服務(wù)企業(yè)。一般員工并不簽署忠實合同書。

應(yīng)對喜愛該崗位但卻由于工作能力難題沒法獲得領(lǐng)導者的員工，管理人員應(yīng)當偏重于工作能力的學習培訓，乃至和該員工一起深入一線找到操作過程的不夠和誤差，由于當場學習培訓和具體指導的實際效果要遠遠地強過過后的匯總。

除開這三類員工之外，也有一類是不管你怎么做也無法留住的優(yōu)秀人才。常言道：秀恩愛死得快。確實無法留住的，也何不讓她走。但是，最好是由你采用積極。假如你發(fā)覺員工一心只想要離去另擇良枝而棲，何不積極炒她的大魷魚。

許多老總都十分抵觸做一項工作中——炒員工大魷魚。原因非常簡單，大多不外二種，一是過意不去；二是也許因而與員工結(jié)仇，日后遭受對付。實際上 作為老總，即然坐著這一崗位上，也就務(wù)必負責任，不可躲避。

該炒的一定要炒，該留的也一定要留。其中界線老總要保證心里有數(shù)，方寸不亂。